Alternative MBA (aMBA)

Програмата стартира в края на октомври 2016 г. Есенният семестър е в периода октомври - февруари, а пролетният - март - юни, с почивка между двата семестъра.

Общата продължителност на програмата е 7 месеца - 2 семестъра, общо 105 тренинг часа. Извън тези задължителни присъствени тренинг часа допълнително се организират: консултации с менторите по казусите, допълнителни срещи с мениджърите от компаниите казусо-носители. Сесиите са силно интерактивни с практическа насоченост и практически упражнения в малки групи. Обучението е базирано на реални казуси и примери от практиката, в някои от дисциплините са включени бизнес симулации на Harvard Business Publishing, има и практически задачи за самостоятелна и екипна извънаудиторийна подготовка.
Присъствените сесии се провеждат в София, в удобно за работещи време – привечер и през уикендите.

1

Първи семестър

• Дисциплина 1: Стратегия и пазарно позициониране

Aнализ на външната и пазарна среда – основни фактори и тенденции. Анализ и конструиране на бизнес модела на ключови конкуренти. Извеждане на очаквани стъпки на конкурентите и потенциални “слепи петна”. Идентифициране на ключови оразличители, пазарна позиция и подход на компанията спрямо конкурентите. Търсене на възможности за промяна и подобрение на бизнеса. Анализ и оценка на опции за различни бизнес модели и сценарии за пазарно позициониране. Kарта на стратегията – фокус върху описването на „пътя” как компанията създава стойност за клиента. Cъздаване на „стратегически теми” за изпълнение на стратегията – свързване на стратегическите цели с процесите по създаване на стойност за клиента.

• Дисциплина 2: Маркетинг мениджмънт

Kакви са основните «структурни единици» в маркетинг процеса и какво прави всяка от тях. Kое и как обединява всички «части» на маркетинг функцията така, че да са в унисон помежду си и със стратегията на компанията. Kак взаимодейства маркетинга с останалите във фирмената организация. Нужди, ползи и стойност за потребителя. Профилиране на целевите потребители. Как да открием и анализираме потребителската мотивация? Как да изберем целевите потребители на нашата марка? Кои са подходящи канали, по които да достигнем до тях? Kак да изградим марка въз основа на продукта? Как да развиваме и управляваме марката? Управление на маркетинг бюджета. Дигитални канали и онлайн присъствие. Измерване и отчитане на резултати от онлайн кампании.

• Дисциплина 3: Практични бизнес иновации

Типове иновации, eпицентрове на иновация, източници и подход на иновации в бизнеса. Генериране на идеи, оценка, сравнение и избор на иновативна идея. Оценка и избор на бизнес модел – изграждане на бизнес модел на нови бизнес възможности / иновативни идеи. Сценарии за бизнес развитие на идеятa, оценка на потенциала. Дефиниране на хипотезите зад елементите на бизнес модела на решението. Верифициране на хипотезите за пазарен проблем. Верифициране на хипотезите за първи клиенти (earlyvangelists). Извеждане и тест на хипотези за минимален продукт (MVP) и рафиниране на бизнес модела.

• Дисциплина 4: Как да прoдаваме?

Kак да продаваме себе си, идеите си, и продуктите на компанията? Търговската подготовка – какво трябва да разберем за потенциалния клиент, как да го разберем? Разбиране на мотивацията на клиента – подходи за задаване на въпроси. Представяне на ползите от продукта за клиента на база предварително установените потребности. Подходи за водене на търговски преговори. Стратегии на преговорите. Конкурентен и кооперативен стил на преговори. Силни страни на кооперирането в преговорите. Разбиране на интересите на участниците в процеса и връзката с техните позиции. Изграждане на подход “печеля – печелиш”. Значението на развитие на взаимоотношенията в рамките на преговорите.

2

Втори семестър

• Дисциплина 1: Управление на промяната

Oписание на стратегията – каскадиране на целите от върха към „редовия служител”. Извеждане на план за привеждане на стратегията в действие – по проекти, инициативи, отговорници и цели. Организационната промяна в контекста на позиционирането на компанията и нейните стратегически приоритети. Влиянието на промяната върху стратегическите аспекти в работата на всеки мениджър. Практически стъпки за преминаване от настоящо към желано състояние. Лидерът при въвеждане, комуникиране и управление на промяната. „Виж – почувствай – промени” vs „Анализирай – мисли - промени”. Стъпки за въвеждане на промяната.

• Дисциплина 2: Лидерство и мениджмънт умения

Лидерът като ролеви модел. Управление чрез комуникация на очаквания, цели и приоритети. Социалните стилове като инструмент за повишаване на ефективността на комуникацията. Лидерски стилове и тяхното въздействие върху работното изпълнение, мотивацията на служителите и климата в екипа (отдела или организацията). Динамично лидерство. Комуникация на лидера – развиваща обратна връзка. Напътстване и развиване на служителите в процеса на постигане на целите. Делегирането като мотивираща сила за по-добро представяне. Анализ и оценка на представянето на служителите.

• Дисциплина 3: Управление на екипи

Основни принципи в управлението на служители. Организиране работата на екипа. Фази в развитието на екипа. Функционални и екипни роли. Задаване на ясни роли и отговорности. Определяне на стандарти на изпълнението. Развиване на екипен дух. Инструменти за развиване на екипните способности. Стимулиране и мотивиране на служители. Реализация на корпоративните цели чрез поставяне на цели, съответстващи на ролите в екипа. Регулярно наблюдение, контрол и обратна връзка за изпълнението.Екипно преживяване

•                                        Дисциплина 4: Финансови отчети и анализи

Как да интерпретираме и използваме финансовата информация: основни финансови отчети, илюстрация на логиката и основните принципи в счетоводството. Основни термини: амортизация, accruals, разходи за бъдещи периоди, cost of goods sold, оборотен капитал, gross margin, contribution, EBITDA, SG&A и др. Финансовите отчети – илюстрация на логиката, структурата и тяхната интерпретация. Aнализ на резултатите – използвани показатели, логика, интерпретация и сравнение, взаимовръзки, недостатъци и проблеми.

Лавена АД е създадена през 1962 година като производител на натурално етерично масло от лавандула. Познавайки добре билките и процеса на извличане на ценни масла от тях, Лавена се превръща в опитен създател на качествени натурални продукти. През годините дейностите й се разширяват и постепенно към дестилериите се изграждат цехове за различни козметични продукти – кремове, шампоани, пасти за зъби и др. Непрекъснатият стремеж към развитие води компанията до следващо, по-високо ниво – производство на хранителни добавки и медицински изделия.

Всички бизнеси, които днес компанията развива успешно, са базирани на традиция и последователно надграждане. От собствените лаборатории, в които се разработват нови продукти, през контролираното на всяко ниво производство, до експедирането до всяка точка на света –опитът и познанията се използват, за да осигурят качество, както за крайните потребители, така и за обслужването на клиентите.

Компанията е световно известен производител на натурално етерично лавандулово масло. Един от големите производители на козметика на българския пазар. Сертифицирана по GMP и ISO 9001:2008 от Lloyd`s Register Quality Assurance;

Собствени R&D отдел, химична и микробиална лаборатории. Публична компания, чийто акции се търгуват свободно на Българската фондова борса.

Лавена произвежда козметичните марки Бочко, Maternea, Моята природа, Tetradent, My rose, Зима, Footprim.

Maternea е специализирана грижа за кожата през бременността и след раждането. Експертизата на Лавена в създаването на продукти с хипоалергенни и безвредни за кожата на бебето съставки е стабилна основа за развитието на компанията към производство на специализирани козметични продукти предназначени за кожата на бременни жени и кърмачки. Ефективни и добре балансирани формули на продуктите съчетават в себе си естествени съставки, натурални масла, витамини и активни биотехнологични комплекси, без алергенни компоненти.

Казусът на Лавена -  марката Maternea потенциал за развитие на българския пазар

Мениджърите от Лавена биха искали фокусирано участниците в aMBA да разгледат и анализират подробно марката Maternea и нейния потенциал за развитие на българския пазар:

• изграждане на стратегия и конкурентно предимство;
• конкурентен анализ, с акцент върху конкретен конкурент;
• сценарии и възможни маркетинг стратегии;
• иновиране в компанията: пионер или последовател;
• влияние върху подхода за продуктови иновации върху корпоративната култура.

Мрежа Хлебни Къщи
е водещ български пример за иновативно социално предприятие. Създадена от д-р Надежда Савова-Григорова, културен антрополог от Университета „Принстън“, САЩ. Провеждайки своя докторат, тя пътува в над 75 страни, изследвайки различни културни и хлебни традиции, за което е отличена и от световното издание на Нешънъл Джиографик за “Пътешественик с мисия на Годината 2012”. През 2009 г. на мястото на стария занаятчийски дюкян на прапрабабата на Надежда в Габрово се експериментира и създава първата Хлебна Къща.

Хлебните къщи се развиват като уникален модел на социално-културен център, който обединява хора от всички прослойки от обществото около месенето на хляб и други форми на изкуство и служи като „точка на единство“ в един фрагментиран и забързан свят.

Основният инструмент за социална промяна, който използват в хлебните къщи са т.нар. общностни месения на хляб, които имат социален, терапевтичен и културно-образователен аспект и ефект. В България Мрежата обединява 8 културни центъра в различни части на България.

През 2014 г. Надежда и съпругът ѝ Стефан създават Хлебна Къща София – Фурна “НадЕжко”, която функционира като културен център и като социално предприятие – фурна, в която се обучават и наемат хора от уязвими групи, като се организират безплатни социални и терапевтични месения и програми. Хлебна Къща „НадЕжко“ предлага традиционен български квасен хляб с подбрани качествени продукти и други екологични и биологични храни и развива различни услуги и програми с бизнес насоченост.

---

Казусът Хлебна къща "Надежко" - Преход към социален бизнес: развитие на бизнес модела с цел устойчиво развитие на бизнеса с кауза

В момента Хлебна къща „НадЕжко“ започна процес на трансформация от донорски зависима неправителствена организация към пазарно ориентиран социален бизнес основан на трите принципа на устойчивото развитие. Мениджърите на хлебната фурна си задават следните въпроси:

• Как да структурират взаимодействието на трите направления:
- социална дейност;
- привличане на донорско финансиране;
- комерсиални услуги, базирани на правенето на хляб с кауза.
• Какво предложение за стойност, портфолио от продукти и дейности да развият и поддържат с цел привличане на приходи и устойчиво развитие на бизнес с кауза? Какви рганизационната структура, култура и менидъжрски подход са подходящи за осъществяване на предхода към социален бизнес?

Софтуерен университет
СофтУни е най-мащабният проект за обучение в софтуерната индустрия. Прилагайки т.нар. freemium бизнес модел, алтернативният университет е обучил хиляди млади кандидат-програмисти и постоянно иновира с нови програми, привличайки вече над хиляда кандидата всеки месец. До момента СофтУни е насочвал основно усилията си към младежи 19-35 години, които искат да научат практично какво е да бъдеш част от най-бързо развиващата се индустрия в България.

---

Казусът Софтуерен университет - Oптимален модел за навлизане в нов пазарен сегмент

Казусът за решаване на СофтУни е свързан с това как успешно да навлязат в нов пазарен сегмент – ученици под 18-годишна възраст. Мениджърите от СофтУни поставят редица въпроси за решаване пред участниците на аМВА:

•  Как настоящия бизнес модел да се допълни за да се надгради и с обучения за ученици?
• Какви евентуални технологични, педагогични, ресурсни (или други) разлики в преподаването на деца следва да се отчетат?
• Как моделът на масови безплатни обучения (freemium) да се преориентира за нуждите на новата таргет аудитория?
• Какво да бъде предложението: цялостна учебна програма с акредитирана паралелка или извънкасно допълващо обучение?
• Какъв е най-подходящият пазарен подход за навлизане на този сегмент?
• Какво всичко това ще означава за СофтУни – какви промени ще е нужно да се въведат в резултат на новата бизнес линия – организационни, структурни, процесни, ресурси, или други?

Моята ферма
Моята Ферма е създадена в началото на 2013, като за близо три години дейност се утвърждава като един от лидерите в онлайн бизнеса с доставки на продукти от малки ферми в България.

Моята Ферма доставя директно до дома или офиса вкусни продукти от подбрани малки български ферми. Клиенти на Моята Ферма са домакинства, живеещи в големия град, които ценят автентичния вкус на храната – за тях компанията спестява време, осигурява богат избор, доставя до тях вкусна храна и им дава възможност да се пренесат в пасторалния свят на прованса. Моята Ферма доставя от малки фермери, които държат на качеството и вкуса, като на тях им дава достъп до нови клиенти и възможности да се развиват.

---

Казусът Моята ферма - В търсене на източници за и постигане на устойчив растеж

Въпреки голямото разнообразие от продукти, активно промотиране и многото доволни потребители, все още броят клиенти не е достатъчен за да осигури достатъчен ръст на бизнеса. Компанията е изправена пред сериозни предизвикателства – въпреки положителните тенденции, болшинството потребители не се решават да поръчват храна онлайн (дори и само да опитат) и/или предпочитат “индустриалните”, бързи храни. На Моята Ферма реално й предстои да се бори с утвърдените навици и манталитет на потребителите – културни бариери или потребителски навици, липса на доверие, нежелание за планиране на покупките и много други.

Участниците от аМВА ще трябва да анализират и препоръчат на мениджърите от Моята Ферма правилен бизнес модел – как да достигнат по-ефективно до повече клиенти, как да ги задържат по-дълго, как настоящите клиенти, които поръчват от време на време, да успеят да ги “обърнат” в редовно поръчващи. Важна част от решението на казуса ще е и какви промени са нужни в компанията, които да осигурят плаформа за нужния растеж - организационни, структурни, процесни, ресурси, или други.

Нетинфо
„Нетинфо” е най-голямата дигитална медийна компания в България, която достига до 78% от интернет потребителите в страната и е лидер на пазара от 16 години. В портфолиото на компанията са най-големите български сайтове, сред които са АБВ Поща, Vbox7.com, Vesti.bg, Gong.bg, Sinoptik.bg и много други. „Нетинфо“ е част от Нова Броудкастинг Груп и така e част от най-голямата медийна група в България.

В портфолиото на „Нетинфо” е рекламната платформа Adwise – специално ориентирана към малък и среден бизнес и разработена с идея да гарантира ценова ефективност и добра възвръщаемост на вложените средства. За да изпълни това си обещание към потребителите, платформата разполага със сериозен инвентар в най-посещавания български сайтове, като рекламата се сервира на над 2 млн. потребителя.

Рекламодателите биват таксувани на база клик върху рекламата, а не на база показване. Платформата позволява реклмата да бъде таргетирана по пол, възраст, град, географски район, както и да се показва в определени дни и часове.

Основен инструмент за показване на рекламата е използване на ключови думи, чрез които рекламодателите ограничават на кой посетители ще бъде показана рекламата, според контекста и търсенията на последните.
Чрез платформата, рекламодателите имат възможност да управляват тези настройки и да реагират според показаната ефективност на кампаниите им. Те имат контрол върху бюджета, като всичко това се прави чрез удобен онлайн интерфейс.

---

Казусът Adwise – В търсене на варианти за препозициониране

Мениджърите от „Нетинфо“ предоставят посоки за разрешаване на казуса пред участниците на аМВА:
Като част от тях, искаме да разгледаме мотивирани предложения от участниците на aMBA в следните посоки:

• Стратегически избор на позиция - нишово развитие или опозиция на големите платформи.
• Как да добавим повече стойност за рекламодателите ни?
• Комуникационна стратегия - можем ли да се борим с доминацията на Google и Facebook? Имат ли шанс локалните играчи да спечелят борбата на местно ниво?
• Предложение за KPIs за верифициране на успеха на стратегията.
• Подходяща организационна структура, която според може да способства за постигане на целите.

Издателство "Просвета"
„Просвета“ е най-голямото издателство за учебници, учебни помагала и методическа литература в България. Равносметка на издателството за седем десетилетия съществуване: публикувани произведения на 50 000 автори и художници; библиография, включваща около 17 000 заглавия – учебници, помагала, методическа литература, книги за наука и изкуство; общ тираж на произведените заглавия, който надхвърля 2 милиарда екземпляра.

Мисията на издателството е постоянно да подобрява качеството на продуктите, да търси иновативни подходи в създаването и издаването на учебници и помагала, да подпомага учителите в тяхната отговорна работа, да приобщава родителите към образователния процес на децата им, да въвежда високи технологии не само в издателската дейност, но и в самите учебници.

През последното десетилетие Издателство „Просвета“ е изправено пред редица предизвикателства, едно от които е масовото и необратимо навлизане на културата на „учене с електронно устройство“. В отговор на тази технологична тенденция преди четири години, „Просвета“ се фокусира както върху електронизиране на продукцията си, използвайки иновативни технологии за съчетаване на съдържание и мултимедийни технологии, така и върху създаването на концептуално нови средства и учебно съдържание на основата на модерни информационни и комуникационни технологии.

---

Казусът Просвета - Дилемата на „двата бизнес модела под една шапка“

Към днешна дата мениджърите на „Просвета“ си задават фундаментални въпроси, свързани с „двата бизнес модела под една шапка“ – традиционния издателски бизнес на „Просвета“ и иновативния бизнес, свързан с агресивно навлизане (и по-скоро създаване) на пазара на електронни учебни продукти, интерактивни учебни пособия, учебно-технически средства, видео, аудио и софтуерни образователни програми и учебници.

Участниците на аМВА ще трябва да анализират сценарии за пазарното позициониране и бъдещото развитие на „Просвета“; ефективното „съжителстване“ – синергии и конфликти – на двата бизнес модела в една силно законово регулирана среда; въвеждане и управление на промяната; предизвикателствата, свързани с организацията, културата и управлението на екипи.

Основният въпрос е: Как „Просвета“ да продава електронните си учебни продукти на все още, на практика несъществуващ по ред причини пазар?

УниКредит Булбанк
УниКредит Булбанк е част от водеща европейска финансова група и банка номер едно в България, с която се работи лесно, чийто служители дават конкретни решения и носят реални ползи в отговор на предизвикателствата и възможностите, пред които са изправени клиентите в истинския живот днес.

УниКредит Булбанк е номер едно на пазара в корпоративното, инвестиционно и частно банкиране и е сред основните банки в банкирането за граждани и домакинства. Индивидуалните клиенти и малките и средни фирми могат да избират между подходящи за нуждите им влогове и депозити, да се възползват от кредити, кредитни и дебитни карти, онлайн банкиране, мобилно банкиране, разплащателни сметки, инвестиционни и застрахователни продукти. Широка гама от продукти и услуги се предлагат на корпоративните клиенти и техните служители. Банката е номер едно по кредити за фирми – 7,15 млрд. лева и по депозити на фирми – 5,06 млрд. лева. УниКредит Булбанк има най-високия възможен рейтинг от Стандарт енд Пуърс в България, като компанията счита банката за стратегически важно дружество за групата. Агенцията е потвърдила, че стабилната перспектива отразява факта, че финансовият профил на банката ще се запази през следващите две години.

УниКредит Булбанк е една от най-добрите банки на пазара по оперативна ефективност и финансова стабилност. Възвращаемостта на активите е 1,9%, възвращаемостта на капитала е 11,9%, а съотношението разходи/приходи е 36,7%. Общата капиталова адекватност на банката е много висока: 21,7%, значително над минималните изисквания от 12% на централната банка.

Компаниите на УниКредит в България предлагат пълна гама от финансови продукти и услуги – УниКредит Лизинг е водеща лизингова компания, УниКредит Факторинг е пазарен лидер във факторинга, а УниКредит Консюмър файненсинг е сред лидерите в потребителското кредитиране.

---

Казусът УниКредит Булбанк" - “Подход на работа с корпоративните клиенти”

В условията на постоянно променяща се пазарна среда и бързо навлизане на технологиите в банкирането, мениджмънтът на УниКредит Булбанк иска да обърне внимание на човешкия фактор в обслужването на клиентите си и нивото на качество, което им предоставя. Казусът на УниКредит Булбанк е с фокус върху корпоративните клиенти на банката. Основно предизвикателство на банката е да отговори на високите им и разнообразни очаквания, като им предоставя индивидуализирани решения и същевременно осигурява уникален подход на работа с тях – подход, който значимо да откроявa банката на пазара.

Казусо-носителите от УниКредит Булбанк ще очакват от участните в аМВА да проучат и анализират настоящите практики на банката и другите пазарни играчи, да анализират нуждите на целевите сегменти и да предложат план за създаване и въвеждане на нови стандарти за обслужване на корпоративните клиенти. За решението на казуса следва да се приложи холистичен подход – трябва да се обхванат всички области, свързани с успешното въвеждане и управление на промяната – от стратегия и позициониране, през маркетинг, продажби, управление на екипи до следене и контрол на резултатите.

Пекарна ХлеБар
Основната дейност на компанията е производство и продажба на занаятчийски хляб, домашни баници, сандвичи, отлични еспресо напитки и продажба на локални хранителни продукти и био продукти. Организация на кетъринг и доставки на едро на външни клиенти.

Хлебар е бутикова пекарна за занаятчийски печива и продажба на локални хранителни и био продукти. Хлебар стартира своята дейност преди около четири години, но неговите основатели са предприемачи в областта на гастрономическия бизнес от над 12 години.

През 2013 година е открита концептуална пекарна Хлебар на ул. Оборище. Обектът набира скорост много бързо и запълва капацитета си. Хлебар за кратко достигна прага на производствения си капацитет. В момента има два обекта, които работят устойчиво със стабилен годишен ръст.

В тази малка структура, която сме в момента, лесно наблюдаваме всички процеси, имаме ежедневен, директен контакт с клиентите и служителите, бързо и ефективно решаваме възникнали усложнения. Но производственият ни капацитет е изчерпан, трудно внедряваме нови продукти поради липса на мощности. Искаме да запазим семейния, личен облик на компанията, високата финансова ефективност, доверието на клиентите, простата структура, личното свободно време. В същото време е неизбежно откриването на нови производствени мощности, развиването на нови продукти, печеленето на нови съмишленици.

---

Казусът "ХлеБар" - “Управление на растежа”

Растеж, стабилност или двете заедно? Проблемът, който стои пред компанията сега е как да расте?

Опитът и предприемаческият нюх на основателите на Хлебар твърде бързо показва, че те са напипали формулата на успеха: хъс за различно позициониране, автентичен продукт направен с любов и нарастващо търсене на качествените занаятчийски продукти.

Но бързият успех води до ключови за основателите въпроси:

• Как да управляваме растежа?
• Дали да останем малки, ефективни, стабилни и задружни като малък екип или да поемем пътя към разрастване? Кога и как?
• Растеж, стабилност или и двете заедно? Как може да го постигнем?
• Какво ще коства разстежа на компанията – организация, мениджмънт подход, култура, екипи и управление на промяната?

Fashion Days Shopping
Всеки ден вдъхновяваме клиентите си да открият съвършения отговор на въпроса „Какво да облека днес?” или с други думи „Кой да бъда днес?”. Правим го по Fashion Days начин – като предоставяме огромен избор от над 500 000 продукта и над 1000 марки, включващи дамски, мъжки и детски облекла, обувки, аксесоари и спортни стоки и като към всичко това винаги добавяме голяма доза вдъхновение. Това ни прави модна дестинация номер едно в Централна и Източна Европа с огромно разнообразие от оригинални продукти, поръчани директно от модните марки, сред които са Calvin Klein, Michael Kors, Armani, United Colors of Benetton, Nike, Adidas, Converse, Desigual, Vero Moda, Guess, Geox и други, при това на много атрактивни цени.

Създадена в Швейцария през 2009 г., компанията се разрасна динамично и успешно навлезе на пазарите на седем европейски страни: България, Полша, Румъния, Словакия и Словения, Унгария и Чехия. От 2011 г. Fashion Days е част от глобалната дигитална и медийна група Naspers, което позволява развитието на още иновативни идеи в полза на клиентите. Със своите над 6 милиона потребители и над 1.5 милиона фенове във Facebook, компанията се утвърждава като сърцето на модната общност в региона, превръщайки онлайн пазаруването в напълно ново изживяване.

---

Казусът “Fashion Days”

Fashion Days: от бързо разрастване към фокус на вътрешната организация и рентабилност на компанията.

Как промяната в бизнес модела променя представата и отношението на крайния потребител? Стратегия за устойчиви връзки с клиента за запазване и повишаване на продажбите.

Решаването на казуса изисква запознаването със същността и практиките на електронната търговия като категория; разглеждането на компанията - история, предмет и структура; пазарната среда, в която съществува; разпознаване и анализ на потребителите с разбиране за техните навици и специфичен профил; запознаване с конкурентни организации в бранша; идентифициране на потенциални заплахи и т.н. Анализът на бизнес модела трябва да застане в основата на осмислянето на механизмите и резултатите от неговата промяна в перспективата на служителите, компанията, клиентите и в крайна сметка по отношение на рентабилността на Fashion Days. 

Темата на казуса дава възможност на участниците в alternative MBA да натрупат практични познания относно различни бизнес перспективи и практики с помощта на комплексен и многоспектърен анализ.

---

Защо този казус е важен за нас?

Изменението в структурата на бизнеса води до промяна до формата, в който крайният продукт достига до нашата публика. За нас е важно да изследваме как тази промяна стои в очите на нашия потребител, как и дали трябва да бъде комуникирана, какви са резултатите от процеса? От друга страна новата реалност налага да се преосмислят досегашните канали, благодарение на които клиентите на Fashion Days се превръщат в наши дългосрочни партньори и почитатели на бранда. За да осигурим устойчивост на компанията чрез разширяване на пазарния дял, е ключово да изолираме такива практики, дейности и стратегия, които ще ни позволят да запазим и задълбочим лоялността на нашите клиенти.

Колев и Колев
Основна дейност на компанията е производство и продажба на детски обувки под марката „ Колев и Колев”. От създаването си през 1996 година до момента, сме помогнали на хиляди български родители да направят най-добрия избор на обувки за своите деца. Инвестирали сме своите знания и умения в разработването на сезонни колекции, в  собствени производствени фабрики и верига от монобранд магазини. Продуктите с марка КК са символ на високо качество, модерен дизайн и изключително голямо разнообразие от предложения за деца на възраст от 0 до 12 години. Натрупаният опит в производството и продажбата на детски обувки ни дава увереност да разработваме иновативни продукти, да търсим нетрадиционни решения и да предлагаме на българските потребители конкурентни артикули. Ние вярваме, че няма нищо по-важно от здравето на нашите деца и затова обувките, които произвеждаме са изцяло съобразени с анатомията и развитието на детските стъпала.

Освен традиционните сезонни колекции на марката, сме се специализирали и в изработка на индивидуални чифтове обувки за деца със специфични ортопедични проблеми. Така осигуряваме възможност на децата да имат не само удобни, но и красиви обувки, които да подпомогнат рехабилитацията им.

---

Казусът “Колев и Колев”

Компанията иска да разгледа различни варианти как може да подобри значимо рентабилността си. Мениджърите на компанията не се ограничават в анализа на опциите, които ще изберат - от подобряване на ефективността и повишаване на производителността, през оптимизация на дейности, до нови продукти и пазари. Зад всяка избрана "пътека на развитие" търсим отговорите на въпроса - какви ще са промените в пазарно позициониране, ресурси, организация и резултати.

---

Защо този казус е важен за нас?

Въпреки 18-годишната ни история и доброто ни име на българския пазар ние все още не сме се превърнали в ефективна компания. Смятаме, че имаме резерви във всяко едно от звената ни. Сега е моментът да развием ресурса си! Казусът ни е – как да стане това?

Hellohungry (BG menu, Quicky, Oliviera)
Hellohungry e онлайн платформа за поръчка на храна, от една страна и от друга - инструмент за генериране на потенциални клиенти за партньорите - ресторанти и кетъринг компании. Марката под Hellohungry на българския пазар е BG Menu. Две стратегически сделки в Румъния – закупуването на Quicky и Oliviera, разширяват дейността на портала и BG Menu излиза на международния пазар под марката Hellohungry.

В стратегията за развитие на компанията приоритет са съседните пазари като водещ е румънския. Hellohungry е втората платформа за поръчка на храна в Румъния с амбициозната цел до края на годината да стане номер едно. В Македония пазарът се разработва от екип местни представители и е без конкуренция на този етап. Сърбия също е в полезрението на Hellohungry. Планът за Гърция е по-различен, защото пазарът е разработен, конкуренцията е силна и добре финансирана.

Целта на мениджърите е в рамките на две години Hellohungry да се превърне във водещ портал за поръчка на храна в Югоизточна Европа.

---

Казусът “Hellohungry”

Hellohungry има сериозни амбиции и планове за разрастване извън границите на България. Към момента, като част от тези планове, организацията е придобила компании в същия бизнес в Румъния. Мениджърите на Hellohungry биха искали опита им в навлизането на чужд пазар чрез придобиване на местен играч да им помогне в изграждането на конкретни процеси и системи за управление при навлизане и на други международни пазари. За целта Hellohungry искат да изведат и дефинират конкретни критерии, системи и подход за навлизане на чужд пазар – например - пазарен подход за опознаване и навлизане на новия пазар, избор на подходящ партньор, избор на съвместима корпоративна култура и организация, пренасяне и въвеждане на добрите практики от една компания в друга.

---

Защо този казус е важен за нас?

Компанията планира да се постига експанзия в региона чрез придобивания и сливания с други играчи на съответните пазари. Към момента компанията работи по изграждане на конкретен модел за анализ и оценка на потенциални партньори, както и на модел за въвеждане и налагане на управленските практики в дадена придобита компания. Казусът ще помогне на компанията да получи различен поглед как да подходи по-ефективно в разработването, прилагането и налагането на управленските практики извън България .

Български био-храни HARMONICA
Био България ООД е лидер на пазара на био храни в България и е специализирана в няколко области: дистрибуция и разнос на хранителни продукти в търговската мрежа; маркетинг и управление на няколко собствени марки; внос на био продукти за българския пазар; производство на био продукти, чрез мрежа от фермери и преработватели.

Марки, които управляваме: Harmonica - автентични био храни; Кошница - пакетирани основни продукти за готвене (варива, брашна, ядки...); Меее - козе сирене; Мууу - био млечни продукти от краве мляко; Hoellinger - австрииски сокове, соди и сиропи; Zemanka - чешки био бисквити и кракери; Sonnentor - австрииски био чаи и подправки; Authentikon - гръцки био маслини и зехтин.

За нас "повече хубаво" означава: минимална обработка, био земеделие, традиционни методи и български продукти и производители.

---

Kазусът “Хармоника”:

Harmonica е част от едно световно движение за по-осъзнато земеделие и начин на хранене, което постепенно става все по-значително и в България. Основната ни цел е да заслужим това доверие и така да се развиваме и да разширяваме ефекта от работата ни (повече био ферми и повече хора, които се хранят добре). Какви трябва да е стратегията ни за развитие на ХоРеКа канала, така че да продължим да заслужаваме доверието на клиентите ни и в същото време да увеличаваме пазара си?

Агенция за маркетингови проучвания НОЕМА

Вече сме 20 години на пазара. Натрупахме много опит в наблюдаване и описване на потребителското поведение. Сега гледаме и в следващите 20 години.

Маркетинговите изследвания са материализирано любопитство. Знаем, че потребителят става все по-противоречив, непоследователен и дори парадоксален. Искаме да обясним защо. Кое движи неговата мотивация за избор във всяка конкретна ситуация. Защо вече далеч не е достатъчно да го разглеждаме като homo oeconomicus, а – за да го разберем – трябва да го виждаме и като homo paradoxicus.
Разбира се, решаването на тази задача изисква инструментариум, който е солидно подкрепен от теория и научни открития. Приели сме това предизвикателство.

---

Kазусът “Ноема”:

Търсене на подходи (продукт/предложение/пазар/канал/партньор) за излизане на международен пазар и постигане на устойчив бизнес в контекста на глобализиране и централизиране на decision making процеса, и какво това би следвало да означава за нас и нашата организация (ресурси/дейности/партньори/разходна структура/организация/мениджмънт/стилове/култура)?

Бутикови сладоледи COPPA DELLA MAGA

Coppa della Maga е марка висококачествен сладолед, произвеждана в България, която е на пазара от юни 2013г. Продуктите са уникални не само за българския, но и за много други пазари със следните си качества: 100% натурални съставки; приготвени са с прясно мляко и сметана; вместо захар се използва полезната билка стевия; направен по италианска рецепта, сладоледът е изключително вкусен, което не винаги е факт със здравословните продукти. Въпреки всички хранителни качества и здравословни предимства, обаче, целта на марката е тя да бъде избирана от потребителите, заради вкуса, защото Coppa della Maga е най-вкусният сладолед, а не само най-полезният.
Едно от предизвикателствата, които стоят пред марката е как да завладее по-голям пазарен дял със своите висококачествени, високо позиционирани продукти на българския пазар, който е силно ценово ориентиран и доминиран от големи световни конкуренти. Фактът, че тази цел трябва да бъде постигната със силно ограничен маркетингов бюджет прави задачата още по-трудна. Но и интересна…

---

Kазусът “Coppa della Maga”:

Налагане на премиум бранд Coppa della Maga на пазара на сладолед в България. Фокусът е върху факта, че с ограничен ресурс трябва да наложим премиум бранд на фона на милиони в реклама, които се изсипват от големите играчи – “Давид срещу Голиат”.

Верига магазини BILLA

През декември 1953-та година тридесет и шест годишният пианист Карл Влашек открива във Виена своя първи парфюмериен магазин. Само на 40 кв. м площ там се предлагат маркови продукти на ниски цени.

През 1960-та година търговската верига на Карл Влашек обхваща вече 45 филиала, в който се предлагат и хранителни стоки. Една година по-късно предприятието получава името BILLA и преминава към революционната за времето си система на самообслужване.

Чрез основаното през 1990 година Евро Билла АД фирмата започва експанзия в Централна и Източна Европа. Не след дълго Билла навлиза и в България. През юли 1996 година Австрийският концерн става собственост на немската група REWE.

Магазини Билла предлагат качество и свежест на изгодна цена. Цел на компанията е максимално удобство, поради което магазините са разположени на централни и възлови места в по-големите градове. Към момента компанията разполага с 86 магазина.

---

Kазусът “Билла”:

Пазарно позициониране и стратегия за устойчиво развитие на БИЛЛА България чрез запазване и разширяване на пазарния дял на компанията.

Сладкарници НЕДЕЛЯ

Вече повече от 20 години хиляди фенове вдъхновяват Сладкарници „Неделя” да създават продукти за най-сладките мигове от живота. През годините сме се сблъсквали с множество трудности, но с упоритост и целенасоченост вървим напред по пътеката на успеха. Марката “Неделя” е символ за традиция и качество, а моделът за разпространение на нашите ценности е франчайзингът. Стремим се да привлечем опитни предприемачи, които да се присъединят към нашето голямо семейство, и с тяхна помощ да достигнем до повече сърца.

---

Kазусът “сладкарници Неделя”:

Франчайзингов бизнес модел. “Неделя” е една от малкото франчайз вериги у нас. За нас е важно да запазим баланса между делегирането на автономност на нашите управители и, същевременно, запазването на общоприетия висок стандарт за качество. Най-големите предизвикателства са намирането на подходящи кандидати, ефективната комуникация между обектите и управлението им на национално равнище.

Участниците в aMBA са мениджъри, експерти от големи компании и мениджъри-собственици от средни по големина организации.
Целта на участниците е да обменят опит с професионалисти на тяхното ниво и да намерят бързи и ефективни решения, в съзвучие с промените в новата икономика.

“Сътруднича на японска консултантска фирма базирана в Токио, прибрах се за година творчески отпуск в България, търсех достъпна програма, която да попълни “дупките” на тема мениджмънт, както да и структурира знанията ми, натрупани от опит през годините, защото по образование не съм икономист” - споделя Тина Пенева – участник в програмата. Повече за преживяването на участниците в aMBA можете да разберете в нашия блог тук, тук и тук.

Преференциалните цени са валидни при ранно записване и заплащане на първата вноска за участието в програмата преди 15 септември 2016 г. Извън ранното записване е предвидена отстъпка за двама и повече участника от една организация.

Преференциални условия за участие получават всички участници в предишни работилници на The Business Institute и Института за предприемачи на Сиско.

 

Включи се в конкурс за стипендии тук!