Alternative MBA (aMBA)

Програмата се състои oт два семестъра и включва 9 дисциплини.

Участниците имат възможност за индивидуализиране на програмата според желаните и необходими умения чрез избор на специализация по време на 2-рия семестър.

Втори семестър се разделя на основни дисциплини и избираеми специализации.

Основната дисциплина за всички участници е "Холистично управление на бизнеса" по бизнес онлайн симулация на Харвард.

Избираеми специализации са:

1. "Инкубатор за лидери" - състои се от дисциплините: "Управление на хора", "Управление на промяната в организацията", "Управление на екипи", "Изследване на лидерския потенциал".

2. "Проекти и процеси"- състои се от дисциплините:  "Управление на процеси за мениджъри" , "Иновиране в процесите", "Управление на проекти”, "Agility: Въвеждане на гъвкаво управление в организацията".

В програмата е включеното време за групова работа по казуса, участниците имат достъп до дигитално съдържание за допълнителна самостоятелна подготовка в част от дисциплините, поне едно полево пазарно проучване.

Провеждането на сесиите се осъществява онлайн, поради епидемиологичната обстановка към момента, но при добри условия могат да се провеждат и присъствено.

• Сесии в реално време (онлайн и присъствени)

Сесиите са силно интерактивни и ангажиращи с практическа насоченост. Програмата е базирана на реални казуси и примери от практиката, в някои от дисциплините са включени сериозни игри и бизнес симулации на Harvard Business Publishing, има и практически задачи за самостоятелна и екипна извънаудиторийна подготовка.

Провеждането на сесиите се осъществява онлайн и присъствено.

• Допълнителни дейности 

Извън задължителните тренинг часове допълнително се провеждат срещи с мениджърите от компаниите – казусоносители, консултации с менторите по казусите за реална работа, самостоятелна подготовка чрез дигитално съдържание и практически задачи, полево пазарно проучване.

Екипът на aMBA включва фасилитатори-практици и гост-говорители с богат опит в областта на мениджмънта, предприемачеството и развиване на бизнес.

Моля, оставете контактите си. Нашите аМВА консултанти ще се свържат с Вас. Ще получите детайлна информация за програмата и консултация (без ангажимент за записване) за това как alternative MBA може да подкрепи вашите професионални и лични цели.

Стандартната цена за участие в aMBA е 4 750 лв. Конкурсът осигурява възможност за кандидатстване за 35% стипендия.

Цената за участие с 35% стипендия е 3080 лв.*

 

Как да кандидатствате за 35% стипендия за аМВА?

Етап 1

Попълнете формуляра за кандидатстване възможно най-рано тук. 

Етап 2

След заявяване на кандидатурата за стипендия и попълване на формуляр за кандидатстване в указания срок, до 5 работни дни кандидатите ще получат обратна връзка и покана за интервю.

Етап 3

Провеждане на интервюта. Интервютата се проведат онлайн или в работното ателие на The Business Institute в гр. София, ул. “Фредерик Жолио-Кюри” 23А.

Етап 4

Екипът на The Business Institute  се свързва по e-mail и телефон със стипендиантите.

Критерии

В програмата аМВА узастват хора, които освен извличане на максимална полза от обучението за своя бизнес и професионално развитие, могат да добавят и стойност с техния бизнес опит и експертност по време на дискусиите с останалите участници в групата. Целта е участниците пълноценно да участват в решаването на бизнес казусите и бизнес симулациите, да са екипни играчи, активно да участват в присъствените и извънаудиторийни задания. Важен критерий при оценяването на участниците са и:

• Желание за себеразвитие,
• Ориентация към резултати,
• Пазарно разбиране и аналитичност,
• Мотивацията за участие в aMBA програмата,
• Начинът, по който е подходено при описанието и отговорите на въпросите.

aMBA 22 започва октомври 2024 г.  Програмата oт два семестъра включва 9 дисциплини.

ВЮРТ-България ЕООД е лидер на българския пазар от 1993г. Част от концерна Adolf Würth GmbH & Co. KG – компанията е световен лидер в производството и директната търговия с монтажна техника, крепежни елементи, анкерна и дюбелна техника и още много други.

Предизвикателството, което Вюрт поставят пред участниците: Мениджмънт екипа на компанията смятат, че има пазарен потенциал в сегмент „Санитария“ и иска да развие на българския пазар нова марка и продуктова линия в своето портфолио: санитария за баня - аксесоари, капаци за тоалетни чинии, смесители, душ гарнитури и други. Компанията е взела решение да разшири своя бизнес и да разработи нова бизнес линия под новия бранд "Конарт/CONART" през канал за продажба B2B2C.

Въпросите, които ще са основно предизвикателство за анализ и решения към участниците от випуск XX са:

• Задълбочено опознаване на пазарната ситуация, тенденции в конкурентния пейзаж в категорията „Санитария“, по-конкретно и фокусирно – продуктови линиии с аналигично позициониране.
• Опознаване профила на клиентите с фокус върху потребителите на категорията продукти „Санитария“ и техния път до продуктите (анализ на маркетинг и търговски канали за потребителите).
• Какви са възможните сценарии за пазарен подход на новата марка Конарт на база анализ на силните и слабите страни на тази нова бизнес линия, заплахите и възможностите на външната среда.

Школо (shkolo.bg) стартира през 2016 г. с фокус на дейност - дигитална трансформация на българските училища. Продуктът “Електронен дневник” бързо се превръща в приятел на много училища в цялата страна.  Година след старта на „Школо“ Мирослав Джоканов, основател на бизнеса и възпитаник на alternative MBA, беше казусоносител в програмата в търсене на точния бизнес модел и пазарно позициониране. Пет години по-късно бизнес моделът на „Школо“се развива успешно и рои нови продукти. Педагозите в училищата започват да ги търсят за много повече от само електронен дневник и през 2019 г. се ражда Академия „Школо“с основна дейности професионални развитие на  педагогически специалисти. За тях Школо предлагат присъствени обучения в цялата страна.

Въпросите, които ще са основно предизвикателство за анализ и решения към участниците от випуск XVIII са:

• Изследване на профили потенциални потребители с мотивация за индивидуална покупка на продукти, свързани с професионалното им развитие.
• Изследване на конкурентната среда (преки конкуренти и заместители) и областите за оразличаване на Academy @Школо.бг в категорията на обучения за педагогически специалисти.
• Възможности за пазарен подход към крайни клиенти - ключови находки.

За трети пореден път Био България предоставят казус от своята практика на участниците в aMBA.

Предизвикателството, пред което се изправят участниците е свързан с продуктите от линията „Хранителни добавки“, които се различават от добре познатите продукти на марка Хармоника в другите продуктови категории. Стратегическите въпроси, които ще са основно предизвикателство за анализ и решения към участниците от випуск XVIII са:

 

• Задълбочено опознаване на пазарната ситуация, тенденции и конкурентния пейзаж в категорията „Хранителни добавки“.
• Опознаване профила на потребителите на категорията продукти „Хранителни добавки“на Хармоника и техния път до продуктите (анализ на маркетинг и търговски канали за тези потребители).
• Какъв е потенциалът и подходът за развитие на маркетинг микса и позиционирането на марката Хармоника в частта „Хранителни добавки“. Ключови тенденции, изводи, находки за потенциални нови продукти в категорията „Хранителни добавки“ от Хармоника.

ABB е водеща глобална технологична компания. В България работи чрез четири основни бизнеса: Електроснабдяване и електрообзавеждане, Автоматизация на процеси, Задвижване, Роботика и дискретна автоматизация. Екипът на компанията вярва, че изграждането на собствен дом е вълнуваща и отговорна задача. Той трябва да се основава на личните предпочитания на всички членове на семейството и да бъде удобен и безопасен дом за дълго време. Затова според тях изборът и решението на правилната технология е толкова важно. Технологиите са създадени, за да улеснят живота ни, за да имаме повече време за важните неща. Умен дом с ABB е портфолио от системи за автоматизация, които позволяват всички функции в дома като щори, осветление, отопление, климатик или контрол на достъпа да могат да бъдат интуитивно управлявани заедно, за да направят живота ни по-лесен, по-умен и модерен.

Предизвикателствата от казусът на "Умен дом с ABB", които се поставят за решаване от випуск 17 са:

• Задълбочено разбиране на бизнес модела на бизнес единицата “Умен дом с ABB”.
• Oпознаване на профила на потенциалните клиенти на продуктите на ABB: тяхното настоящо възприятие за категорията „Умен дом“ и съществуващите предложения на пазара, изследване мотивацията за вземане на решение за покупка.
• Изследване на конкурентната среда и областите за оразличаване на ABB в категорията.
• Генериране на идеи за подобрение на позиционирането, така че да достигнат до крайните клиенти.

Вината Трастена са символ на високо качество в бутиковия сегмент плодови вина. Вкусовите характеристики на вината, добрият дизайн и разпознаваемата марка привличат потребителите - Трастена е любима марка на потребителя в категория „Вино и Изби“ през 2019 и 2020 година.
Към настоящия момент Трастена е в процес на изграждане на нова винарна през 2022 г. Това е важна стъпка за компанията, която ще даде свободата за производство на нови и разнообразни продукти – от различни плодове, в различни комбинации, което сега не е възможно с работата "на ишлеме". Към момента продуктите на Трастена отбелязва продажби на продуктите си в 5-те най-големи града в България. Предположението е, че главна причина за това е ценовият клас.

Комбинацията от тези предпоставки поставя пред Трастена стратегически въпроси, които ще са основното предизвикателство за анализ и решения към участниците в aMBA, випуск 16:

• Задълбочено опознаване на профила на потребителите на продуктите на Трастена и мотивацията им да купуват.
• Какъв е потенциалът и подходът за развитие на бизнес модела с развитие на продуктовата гама, както и със скорошното повишаване на продажните цени, при запазване на основното позициониране?
• Дали възприятията на марката Трастена могат да „подслонят“ тези промени в бизнес модела или е нужно и тя да бъде развита, за да допринася за пазарния успех на продуктите?

Домът на киното е културен център за кино професионалисти и киномани в София. Програмата представя най-доброто от съвременното игрално и документално арт кино, както и образователни програми, изложби, презентации, театрални и музикални събития. Домът на киното е един от основните киносалони за редица международни кинофестивали в столицата – София Филм Фест, Киномания, CineLibri, Master of Art, Sofia MENAR, Седмица на скандинавското кино и др. Съдейства за обогатяване на градската култура и живот в София и предлага проекти, които утвърждават добрите европейски практики, насърчават културния обмен и позволяват приобщаване към европейските и световни ценности. Местоположението на Дома на киното в "сърцето" на София допринася за това.

Участниците в aMBA имат задачата да търсят отговори на редица предизвикателни въпроси, свързани с управлението и пазарната устойчивост на бизнес с елемeнти на социална насоченост в бизнес модела, ето ключовите въпроси по казуса:

• Трансформация на бизнес модела в следствие на COVID-19.
• Формула за ефективно пазарно позициониране на един арт киносалон.
• Привличане, ангажиране и изграждане на лоялна младежка аудитория (Y и Z поколенията).
• Стратегически посоки за развитие на бизнес модела с цел максимизиране на финансовата стойност.

FOX book café e книжарница и културен център в сърцето на София, което специално обръща внимание на инициативи за насърчаване на четенето и на ранното детско развитие. Мисията на организацията като културен център е да има повече място за култура в живота на хората. Като книжарница, мисията им е да намерят точната книга за човека и човека за книгата. Освен книжарница, е и кафене, с мисията да създаде дом извън дома и да предостави уютно място за творческа работа. Мястото се ползва като пространство за съвместна работа и учене.

Участниците в aMBA ще имат задачата да търсят отговори на редица предизвикателни въпроси свързани с управлението и пазарната устойчивост на един социален бизнес, ето малка част от тях:

• Анализ на социалните дейности и техния принос към резултатите за бизнеса -  краткосрочно и дългосрочно и свързаните с тях инвестиции и ресурс.
• Адаптация на бизнес модела спрямо последствията от COVID-19.
• Стратегически посоки за развитие и максимизиране на финансова стойност.

Икаров стартира като семейна компания с изследователска страст към натуралните природни съставки. През 1997 г. компанията лансира козметична линия Ikarov Botanicals, състояща се от чисти растителни и етерични масла и билкови екстракти, подходяща за вегани и вегетарианци. Мисията на Икаров е да предоставя ефикасни авторски блендове от природни съставки, извлечени от растения в естествената им среда - без вода, минерални масла и изкуствени примеси.

Казусът, който Ikarov поставя пред участниците от аМВА:

Как да създаде успешен подход към по-младите поколения - “Millenials” (поколение Y), като паралелно с това да запази настоящите лоялни клиенти от по-зрелите поколение “Baby boomers”. Компанията има за стратегическа дългосрочна цел новият сегмент да се превърне в ключова целева група потребители. Това предизвикателство включва:

• Адаптация на елементите на маркетинг микса и позиционирането
• Позициониране и действия на марката в настоящата динамична ситуация (затворени международни изяви, съответно пазари) и овладяване на новите реалности на българския пазар в средносрочен към дългосрочен план.
• Потенциални отражения на промените в пазарния подход към новите сегменти и предстоящата нова пазарна реалност върху останалите елементи на бизнес модела.

Animal Rescue Sofia (ARS) е българска организация, работеща за решаването на проблема с бездомните кучета и котки. С помощта на хиляди хора, частни дарители, през 2014 г. e закупена земята и сградата, в която днес се помещава приют "Фермата". Във "Фермата" 200 кучета получават медицинска помощ и грижа 365 дни в годината. Средно месечно се намират домове на около 70 кучета от улиците на София.

Предизвикателството, което ARS поставят пред aMBA участниците:

Как организацията да развие портфолио от пазарни продукти с цел устойчиво генериране на приходи, стъпвайки на натрупаните активи и запазвайки даренията (частни и корпоративни) като съществуващ източник на приходи. Мениджърите на ARS са изправени пред два ключови въпроса:

• Какво предложение за стойност, портфолио от комерсиални продукти и услуги да развият и поддържат с цел генериране на приходи и устойчиво развитие?
• Какви организационната структура, култура и мениджърски подход са подходящи за осъществяване на прехода към пазарен подход?

ЕНКО ВЕНДИНГ е водеща компания в търговията с кафе, кафе машини, вендинг консумативи, гаранционно и извънгаранционно сервизно обслужване. Официален представител за България на търговски марки: Philips Saeco – Vending & Professional, Rancilio, Egro, Jacobs Vending, Gaggia, Satro и др. ЕНКО ВЕНДИНГ развива собствена търговска марка кафе Baristo с обширно портфолио от кафе продукти, произведени в Италия.

Предизвикателството, което Енко Вендинг поставя пред участниците

Kак да увеличи пазарния си дял в магазинна мрежа, където се конкурира с наложените вече брандове (напр. Nescafe, Lavazza, Nova Brasilia, Jacobs, и др.). Ключови въпроси и насоки на анализ, които ще се очаква участниците да разгледат са:

• Особености на “to be” бизнес модела и различия от настоящия (“as is”) прилаган модел;
• Пазарен потенциал, пазарни сили и играчи, марки и тенденции на пазара на кафе на дребно;
• Подходящ пазарен подход за навлизане на пазара на дребно; иновативни маркетинг подходи, развитие на продуктовото портфолио и марката;
• Организационна култура и екип - анализ на сценарии свързани с оптималното насочване на усилия и ресурси.

Създадена преди 132 години в Ню Йорк, AVON днес е компания, разпространена в 60 страни с продажби над 5 милиарда долара и 6 милиона представителя. AVON е втора по пазарен дял на козметичния пазар в България.

През 2019 г. компанията навършва 20 години в България и е в период на голямо имиджово репозициониране за адресиране на младото поколение, дигитална трансформация и революционизиране на директните продажби от social selling & community influencing до съвременен e-commerce.

Предизвикателството, което AVON поставя пред участниците

Успешен подход към поколението Мillenians (родени между 1981 и 1996 година и/или близки до нагласите и манталитета на това поколения). Компанията има за стратегическа цел това поколение да бъде основна целева група клиенти, докато към момента тя е по-скоро вторична. Това предизвикателствo включва:

• Задълбочени прозрения за нагласи, предпочитания и тенденции на пазаруване на millennials.
• Адаптация на елементите на маркетинг микса.
• Разширяване на бранда – ключови ценности, имидж, поведение като добър гражданин.
• Потенциални отражения на промените в пазарния подход върху останалите елементи на бизнес модела.
• Потенциални отражения на промените в пазарния подход върху подбор, управление и развитие, ангажираността и мотивацията на служителите, както и върху организационната култура.

Клуб TWISTED JIU JITSU e създаден с основна дейност преподаване на бразилско джу-джицу (BJJ) за деца и възрастни. Към момента в клуба тренират над 100 деца и над 150 възрастни. С този брой трениращи и площта на залите от 600 кв. м. Twisted Jiu Jitsu e най-голямата BJJ школа в България и Източна Европа.

Растежът на Twisted Jiu Jitsu в последните 4 години показва, че бразилското джу джицу има сериозен потенциал за разпространение и развитие. Следващите им цели са свързани с развиване на BJJ като популярност, развиване на филиална мрежа, създаване на съпътстваща професия като инструктор/ учител по BJJ.

Предизвикателството, което Twisted Jiu Jitsu поставя пред участниците

Мениджърите на BJJ целят да постигнат смислен и устойчив растеж. Затова желан фокус на казуса е подход, чрез който да популяризират ценностите на този спорт, заедно с техния клуб. Това включва:

• Сегментация на настоящите и потенциални клиенти и избор на целеви групи, към които да насочат растежа си.
• Потенциално развитие на разширения продукт, с оглед разширяване на целевите групи
• Уместен подход да комуникират различните видове ползи за клиенти и потребители – функционални, емоционални и социални - от заниманията с BJJ.
• Потенциални отражения на промените в пазарния подход върху оперативния модел на Twisted JJ.

Пет години след като бяха един от първите казусо-носители в аМВА на The Business Institute, мениджмънт екипът на Harmonica отново избра да се обърне към участниците и фасилитаторите на аМВА за “алтернативно” решение и съвет за своето предизвикателство. Част от казус-решението предложено от участниците в aMBA I вече е реализирано, а по част от насоките, екипът продължава да работи).

Предизвикателството, което Harmonica поставя пред участниците

• Мениджмънт екипът на компанията смята, че пазарният потенциал на продуктите на компанията е много по-голям от настоящия им успех. Мениджмънтът ни дава (само някои) различни насоки за размисъл и анализи:

1) Успяват ли да вземат максимума от взаимоотношенията с настоящите си потребители?

2) От гледна точка на потребителите – кои марки и продукти  да бъдат използвани за флагмани на различните категории?

3) Какво може да подобрят в пазарния си подход?

4) Нужно ли е да променят настоящия си бизнес модел?

5) Какви организационни промени да направят, за да са по-ефективни на пазара?

Компанията работи активно за предлагане на решения в сферата на Internet of Things и иновативни услуги за умни градове и домове. Операторът има дългосрочна и целенасочена политика за социална отговорност, в рамките на която ежегодно инвестира значителни средства в сферите на образованието, културата, спорта и благотворителността.

В условията на силна конкуренция на българския пазар и непрекъснати технологични нововъведения VIVACOM търси устойчива стратегия и бизнес модел за предоставяне на професионални услуги за пренос на данни на корпоративни клиенти.

Предизвикателството към участниците в aMBA 10

• Какъв следва да е подходът за управление на портфолиото от продукти и услуги за корпоративни клиенти на компанията с фокус на стартиране на нови и “пенсиониране” на остарели услуги?
• Какъв е потенциалът на този пазар за предлаганите сега от VIVACOM услуги? Какъв е потенциалът за нови услуги?
• Кои са ключовите процеси, които ще бъдат засегнати при реализирането на предложения бизнес модел и как да ги структурират?
• Как и на какви компетенции да обучават хората си, клиентите и партньорите си, за да имат всички максимална полза от телеком услугите?

Sport Depot е успешно развиваща се ритейл марка в категорията спортни дрехи и аксесоари. Компанията се утвърди в България и като верига търговски обекти, и със силното си онлайн присъствие. Утвърдени марки като Adidas, Nike, Puma, Reebok, Converse, Head, Quiksilver и много други са се доверили на търговския и мърчъндайзинг опит на компанията, за да присъстват на българския пазар.

Силната конкуренция и множеството заместители на българския пазар поставят сериозно предизвикателство пред мениджърите на Sport Depot. Допълнително, бързо развиващите се международен пазар и онлайн пазаруване издигат нуждата Sport Depot да се развива като верига магазини с богато и разнообразно портфолио, способна да задоволи както клиентите с високи изисквания за известни марки, така и по-практично ориентираните клиенти.

Казусът на Sport Depot

Въпросите, които мениджмънта на Sport Depot поставят пред участниците на аМВА са:

• Как да балансират развитието и потенциалните конфликти във стратегия и фокус между:

1) марката магазини Sport Depot

2) утвърдените световни марки, на стоките които продават и

3) портфолиото на собствената си марка стоки, която искат да развият.

• Как да развият и позиционират Sport Depot като предпочитана марка верига магазини и онлайн място за пазаруване на спортни и домашни дрехи и аксесоари;
• Необходима ли  е промяна в бизнес модела и/или позиционирането на компанията, и ако да – как те ще се отразят на начина на управление, организацията и екипа в бъдеще.

 

Gourmanic e семейна, start-up компания. Водещата ѝ философия е, че качеството на храната, която консумираме, носи по-голямо удоволствие от количеството. Основателите на компанията се стремят да селектират луксозни гурме продукти за клиентите - ценители на вкусната кухня и почитатели на здравословния начин на хранене.

Казусът на Gourmanic

Участниците в aMBA ще бъдат изправени пред предизвикателството да открият отговори на някои от основните за компанията въпроси:

• Какъв е потенциалът на българския пазар на високия клас хранителни продукти, които са скъпи, въпреки положителните тенденции за увеличаващата се консумация на такива?
• До колко се налага да промяна в потребителските навици на клиентите на тези продукти и как да се оправдае липсата на доверие сред някои клиенти? Как да имплементират ефективна комуникация и да достигнат до правилните клиенти?
• Какъв бизнес модел да изберат, така че да постигнат устойчиво развитие на компанията и успешно да съчетаят двете направления продукти – френските гурме продукти и био пастата под частна марка?
• Кой би бил най-подходящия и ефективен go-to-market strategy подход и какви канали за достигане до целевите сегменти клиенти да приложат?
• Каква реорганизация на продуктовото портфолио е необходима?
• По какъв начин евентуалните промени в препоръчания ни бизнес модел ще се отразят на екипа, организацията и позиционирането на бизнеса?

 

 Shkolo.BG е start-up компания, основана през 2016 г., и с основен обект на дейност - проект за дигитална трансформация на българските училища. Екипът на Shkolo подчинява своята мисия на три основни цели - намаляване на училищната бюрокрация, ангажиране на родителите в образователния процес и не на последно място ангажиране на учениците в процеса посредством комуникация с тях чрез модерните технологии.

Казусът на Shkolo.BG - реконструкция на бизнес модел и стратегия за навлизане в нови пазари

Мениджмънтът на Shkolo търси точният бизнес модел и пазарно позициониране на други пазари. С тези въпроси предизвиква и участниците в aMBA:

• Реконструиране на бизнес модела
• Стратегия за навлизане на нов пазар, включваща подход към местни клиенти, увеличаване на скоростта на навлизане на пазара, подходящи пазари
• Превенция и/или смекчаване на шанса, съответно появата на негативен ефект от навлизане на електронен дневник, наложен от държавни институции.

Историята на Methodia започва още през 90-те години. По това време, в Силициевата долина в Америка, на бял свят се появява малката консултантска софтуер компания Expertix, чиято основна дейност е да помага на компании от различни индустрии да оптимизират бизнес процесите си и постигнат дългосрочен устойчив ръст.  Няколко години по-късно, през 2008, компанията завършва успешно своя динамичен преход към продуктово ориентираната организация с името Methodia.

През 2010 г. компанията се фокусира върху разработката на цялостни решения за сложните ютилити и телеком пазари, а през октомври 2014 г.  официално оповестява резултата от усърдната работа на екипа си през изминалите 4 години – знаковият продукт Utility & Telecom Solutions Suite. Софтуерната платформа на Methodia позволява на компании в ютилити и телеком сферата да управляват по-ефективно своите бизнес процеси, а на организации и брандове извън ютилити и телеком бранша решението дава всички нужни инструменти, за да навлязат в тези комплексни индустрии без никакви усилия и при минимални инвестиции, като запазят отличното клиентско преживяване на своите потребители. През април 2015 продуктът на Methodia печели големия приз на наградите Forbes за иновативен ютилити продукт на годината и за пореден път затвърждава лидерската позиция на компанията в нейната област.

Към днешна дата компанията оперира ефективно на няколко международни пазара, с клиенти от различни бизнес вертикали и продължава да се утвърждава като символ на доверие, безкомпромисно качество и професионализъм.

Казусът на Methodia - правилната стратегия за бъдещ растеж и излизане на нови пазари.

Methodia предизвиква участниците да анализират външната среда и текущия бизнес модел на компанията и трябва да предложат най-удачните стратегически стъпки , с цел организацията да стане глобален виртуален доставчик на комунални услуги за крайни потребители. Предизвикателните въпроси, на които компанията търси отговор са:

• Необходима ли е промяна в бизнес модела;
• Как компанията може да постигне устойчив ръст в бъдеще;
• Кои са най-ефективните подходи за навлизане на чуждестранни пазари;
• Каква би била "цената на растежа" от гледна точка на организационната структура; култура; екипи и управление на промяната.

 

 

Казусът на Umami - точните бизнес модели и пазарно позициониране

Собственикът на два различни суши ресторанта - Umami и Sushi Chef търси точните бизнес модели и пазарно позициониране. Как мениджмънтът на бизнеса да управлява ефективно бъдещето развитие на тези два бранда, съобразявайки се с настоящите си клиенти, както и при евентуалното навлизане на други пазарни сегменти и експанзия?

Участниците имат за цел да съобразят какви са основните разлики между двата бранда в следните ключови насоки:

• Бизнес модел и позициониране
• Привличане и обслужване на клиенти
• Управление на оперативната дейност
• Управление на персонала и управление на промяната.

Viber, част от семейството на Rakuten Group, свързва хората по света, без значение кои са и откъде са. Над 800 милиона потребители глобално имат достъп до разнообразие от функции като индивидуални съобщения, видео обаждания, групови чатове, актуализации и дискусии с техните любими марки и известни личности. Viber предоставя на потребителите си сигурна и свободна среда, където да споделят емоциите си.

Екипът на Viber за Централна и Източна Европа, Русия и ОНД е базиран в София и се състои от 7 души, които се грижат за развитие на бизнеса, създаване на нови партньорства и инициативи за всички гореизброени пазари.

Viber ще предизвика участниците във випуск VII на aMBA с казус:

• Как да увеличат enagagement-a на потребителите ни в CEE като цяло? Viber има силен пазарен дял и целите са да увеличат честотата, с която потребителите ползват апликацията.

Увеличаването на ангажираността на потребителите е фокус на компанията глобално. Viber е номер 1 приложение за комуникация в региона на Централна и Източна Европа, което още повече засилва усилията на компанията в посока ангажираност на вече съществуващите потребители. Винаги са в търсене на нови подходи и свеж поглед към това как да накарат аудиторията да прекарва повече време в приложението - в момента, чрез създаване на релевантно съдържание в техните топ 5 пазара от региона, в които имат директна дейност на местно ниво. Пенетрацията в тези топ пазари е 85%, поради което увеличаването на пазарният дял не е фокус. 

 

Казусът на FruDaDa - търсене и оценка на сценарии за успешен бизнес модел за растеж и развитие

Мениджърите от Frudada предизвикват участниците в aMBA да разгледат и анализират различни сценарии на бизнес модел на компанията и да предложат бизнес модела, който би помогнал на бизнеса рентабилно да се разраства. Търсенето и оценката на сценарии ще включва (но няма да е ограничено само до):

• добавяне/реорганизация на категории в  продуктовото портфолио;
• целеви клиентски сегменти;
• пазарен подход и канали за достигане до клиентите;
• суровини и производство с цел търсене на оптимално производствено натоварване.

Участниците от аМВА ще трябва да анализират и препоръчат на мениджърите от FruDaDa оптималния за тях бизнес модел – който адресира ключови въпроси като: как да достигнат по-ефективно до повече клиенти, как да ги задържат по-дълго, как настоящите клиенти, които купуват от време на време, да успеят да ги “обърнат” в лоялни клиенти. Важна част от решението на казуса ще е и какви промени са нужни в компанията, които да подсигурят избрания модел за нужния растеж - организационни, структурни, процесни, ресурси, или други.

Assist Property изпъква в морето от компании за недвижими имоти със своя ясен приоритет, съсредоточен само в една дейност – отдаване на апартаменти под наем, посредничество между предлагащи и търсещи. Дълбоко вярващи в концепцията “фокусът е във фокуса”, успехът на компанията през първите ѝ години се дължи почти изцяло на фокуса върху това да правят само едно нещо, но по-добре от другите. За последните близо две години, обаче компанията реализира известен спад в резултати си и си задава въпроси – дали избора на “фокус в едно нещо” все още е правилен, или “май, вече не го правим достатъчно ефективно”?

Казусът на Assist Property - промяна на икономическа и пазарна среда, промени в клиентските предпочитания, ефективност на търговския екип, мотивaция и задържане на персонала

Мениджърите на компанията търсят отговори на редица взаимосвързани въпроси, събрани под общата тема “как може да подобрим резултатите на компанията”. Резултати свързани с:

• От брой клиенти, среден приход на клиент и общо приходи на компанията
• през ефективност на търговските консултанти – натоварване (utilization) на времето им, успеваемост (success rate) на търговските дейности,
• до привличане, мотивиране, развитие и задържане на търговския екип.

От участниците на аМВА се очаква да анализират, разгледат различни възможности, алтернативи и опции и представят предложения в области като (но не само):

• Стратегия и позициониране – следва ли компанията да навлезе и в предлагането на други допълващи услуги с недвижими имоти;
• Преразглеждане на пазарния фокус на компаниятa – клиенти, предложение за стойност, услуги
• Ефективно комуникиране, достигане до и печелене на клиенти;
• Управление на резултатите – следене и отчитане на резултатите от търговските дейности на компанията;
• Управление на екипа – привличане, мотивиране, развитие и задържане на екипа.

 

 

OraGuard е основана през март 2012, в Лондон, Обединено Кралство. Компанията стартира комерсиализация на четката за зъби Nano-B през Август 2013. През Септември 2014, стартира първи продажби извън Обединено Кралство в Германия. Към Септември 2016, Nano-B линията се продава в 14 страни.

Основната дейност на OraGuard е асемблирането, дистрибуцията, маркетирането и продажбата на продуктовата линия четки за зъби с търговска марка Nano-B.

OraGuard е микро организация, приближаваща се до семеен бизнес модел на управление. Оперира от две локации - Лондон и София. Офисът в Лондон е изцяло с административни функции, покриващи финансово, счетоводните, както и правните нужди на компанията. В София OraGuard разполага с офис, пакетажна и склад.

Казусът на OraGuard - изграждане на механизъм за устойчиво управление на растежа при условия на бързо нарастващи продажби , добавяне на нови държави за дистрибуция и разширяване на продуктовия каталог.

Лавена АД е създадена през 1962 година като производител на натурално етерично масло от лавандула. Познавайки добре билките и процеса на извличане на ценни масла от тях, Лавена се превръща в опитен създател на качествени натурални продукти. През годините дейностите й се разширяват и постепенно към дестилериите се изграждат цехове за различни козметични продукти – кремове, шампоани, пасти за зъби и др. Непрекъснатият стремеж към развитие води компанията до следващо, по-високо ниво – производство на хранителни добавки и медицински изделия.

Всички бизнеси, които днес компанията развива успешно, са базирани на традиция и последователно надграждане. От собствените лаборатории, в които се разработват нови продукти, през контролираното на всяко ниво производство, до експедирането до всяка точка на света –опитът и познанията се използват, за да осигурят качество, както за крайните потребители, така и за обслужването на клиентите.

Компанията е световно известен производител на натурално етерично лавандулово масло. Един от големите производители на козметика на българския пазар. Сертифицирана по GMP и ISO 9001:2008 от Lloyd`s Register Quality Assurance;

Собствени R&D отдел, химична и микробиална лаборатории. Публична компания, чийто акции се търгуват свободно на Българската фондова борса.

Лавена произвежда козметичните марки Бочко, Maternea, Моята природа, Tetradent, My rose, Зима, Footprim.

Maternea е специализирана грижа за кожата през бременността и след раждането. Експертизата на Лавена в създаването на продукти с хипоалергенни и безвредни за кожата на бебето съставки е стабилна основа за развитието на компанията към производство на специализирани козметични продукти предназначени за кожата на бременни жени и кърмачки. Ефективни и добре балансирани формули на продуктите съчетават в себе си естествени съставки, натурални масла, витамини и активни биотехнологични комплекси, без алергенни компоненти.

Казусът на Лавена -  марката Maternea потенциал за развитие на българския пазар

Мениджърите от Лавена биха искали фокусирано участниците в aMBA да разгледат и анализират подробно марката Maternea и нейния потенциал за развитие на българския пазар:

• изграждане на стратегия и конкурентно предимство;
• конкурентен анализ, с акцент върху конкретен конкурент;
• сценарии и възможни маркетинг стратегии;
• иновиране в компанията: пионер или последовател;
• влияние върху подхода за продуктови иновации върху корпоративната култура.

Мрежа Хлебни Къщи
е водещ български пример за иновативно социално предприятие. Създадена от д-р Надежда Савова-Григорова, културен антрополог от Университета „Принстън“, САЩ. Провеждайки своя докторат, тя пътува в над 75 страни, изследвайки различни културни и хлебни традиции, за което е отличена и от световното издание на Нешънъл Джиографик за “Пътешественик с мисия на Годината 2012”. През 2009 г. на мястото на стария занаятчийски дюкян на прапрабабата на Надежда в Габрово се експериментира и създава първата Хлебна Къща.

Хлебните къщи се развиват като уникален модел на социално-културен център, който обединява хора от всички прослойки от обществото около месенето на хляб и други форми на изкуство и служи като „точка на единство“ в един фрагментиран и забързан свят.

Основният инструмент за социална промяна, който използват в хлебните къщи са т.нар. общностни месения на хляб, които имат социален, терапевтичен и културно-образователен аспект и ефект. В България Мрежата обединява 8 културни центъра в различни части на България.

През 2014 г. Надежда и съпругът ѝ Стефан създават Хлебна Къща София – Фурна “НадЕжко”, която функционира като културен център и като социално предприятие – фурна, в която се обучават и наемат хора от уязвими групи, като се организират безплатни социални и терапевтични месения и програми. Хлебна Къща „НадЕжко“ предлага традиционен български квасен хляб с подбрани качествени продукти и други екологични и биологични храни и развива различни услуги и програми с бизнес насоченост.

---

Казусът Хлебна къща "Надежко" - Преход към социален бизнес: развитие на бизнес модела с цел устойчиво развитие на бизнеса с кауза

В момента Хлебна къща „НадЕжко“ започна процес на трансформация от донорски зависима неправителствена организация към пазарно ориентиран социален бизнес основан на трите принципа на устойчивото развитие. Мениджърите на хлебната фурна си задават следните въпроси:

• Как да структурират взаимодействието на трите направления:
- социална дейност;
- привличане на донорско финансиране;
- комерсиални услуги, базирани на правенето на хляб с кауза.
• Какво предложение за стойност, портфолио от продукти и дейности да развият и поддържат с цел привличане на приходи и устойчиво развитие на бизнес с кауза? Какви рганизационната структура, култура и менидъжрски подход са подходящи за осъществяване на предхода към социален бизнес?

Софтуерен университет
СофтУни е най-мащабният проект за обучение в софтуерната индустрия. Прилагайки т.нар. freemium бизнес модел, алтернативният университет е обучил хиляди млади кандидат-програмисти и постоянно иновира с нови програми, привличайки вече над хиляда кандидата всеки месец. До момента СофтУни е насочвал основно усилията си към младежи 19-35 години, които искат да научат практично какво е да бъдеш част от най-бързо развиващата се индустрия в България.

---

Казусът Софтуерен университет - Oптимален модел за навлизане в нов пазарен сегмент

Казусът за решаване на СофтУни е свързан с това как успешно да навлязат в нов пазарен сегмент – ученици под 18-годишна възраст. Мениджърите от СофтУни поставят редица въпроси за решаване пред участниците на аМВА:

•  Как настоящия бизнес модел да се допълни за да се надгради и с обучения за ученици?
• Какви евентуални технологични, педагогични, ресурсни (или други) разлики в преподаването на деца следва да се отчетат?
• Как моделът на масови безплатни обучения (freemium) да се преориентира за нуждите на новата таргет аудитория?
• Какво да бъде предложението: цялостна учебна програма с акредитирана паралелка или извънкасно допълващо обучение?
• Какъв е най-подходящият пазарен подход за навлизане на този сегмент?
• Какво всичко това ще означава за СофтУни – какви промени ще е нужно да се въведат в резултат на новата бизнес линия – организационни, структурни, процесни, ресурси, или други?

Моята ферма
Моята Ферма е създадена в началото на 2013, като за близо три години дейност се утвърждава като един от лидерите в онлайн бизнеса с доставки на продукти от малки ферми в България.

Моята Ферма доставя директно до дома или офиса вкусни продукти от подбрани малки български ферми. Клиенти на Моята Ферма са домакинства, живеещи в големия град, които ценят автентичния вкус на храната – за тях компанията спестява време, осигурява богат избор, доставя до тях вкусна храна и им дава възможност да се пренесат в пасторалния свят на прованса. Моята Ферма доставя от малки фермери, които държат на качеството и вкуса, като на тях им дава достъп до нови клиенти и възможности да се развиват.

---

Казусът Моята ферма - В търсене на източници за и постигане на устойчив растеж

Въпреки голямото разнообразие от продукти, активно промотиране и многото доволни потребители, все още броят клиенти не е достатъчен за да осигури достатъчен ръст на бизнеса. Компанията е изправена пред сериозни предизвикателства – въпреки положителните тенденции, болшинството потребители не се решават да поръчват храна онлайн (дори и само да опитат) и/или предпочитат “индустриалните”, бързи храни. На Моята Ферма реално й предстои да се бори с утвърдените навици и манталитет на потребителите – културни бариери или потребителски навици, липса на доверие, нежелание за планиране на покупките и много други.

Участниците от аМВА ще трябва да анализират и препоръчат на мениджърите от Моята Ферма правилен бизнес модел – как да достигнат по-ефективно до повече клиенти, как да ги задържат по-дълго, как настоящите клиенти, които поръчват от време на време, да успеят да ги “обърнат” в редовно поръчващи. Важна част от решението на казуса ще е и какви промени са нужни в компанията, които да осигурят плаформа за нужния растеж - организационни, структурни, процесни, ресурси, или други.

Нетинфо
„Нетинфо” е най-голямата дигитална медийна компания в България, която достига до 78% от интернет потребителите в страната и е лидер на пазара от 16 години. В портфолиото на компанията са най-големите български сайтове, сред които са АБВ Поща, Vbox7.com, Vesti.bg, Gong.bg, Sinoptik.bg и много други. „Нетинфо“ е част от Нова Броудкастинг Груп и така e част от най-голямата медийна група в България.

В портфолиото на „Нетинфо” е рекламната платформа Adwise – специално ориентирана към малък и среден бизнес и разработена с идея да гарантира ценова ефективност и добра възвръщаемост на вложените средства. За да изпълни това си обещание към потребителите, платформата разполага със сериозен инвентар в най-посещавания български сайтове, като рекламата се сервира на над 2 млн. потребителя.

Рекламодателите биват таксувани на база клик върху рекламата, а не на база показване. Платформата позволява реклмата да бъде таргетирана по пол, възраст, град, географски район, както и да се показва в определени дни и часове.

Основен инструмент за показване на рекламата е използване на ключови думи, чрез които рекламодателите ограничават на кой посетители ще бъде показана рекламата, според контекста и търсенията на последните.
Чрез платформата, рекламодателите имат възможност да управляват тези настройки и да реагират според показаната ефективност на кампаниите им. Те имат контрол върху бюджета, като всичко това се прави чрез удобен онлайн интерфейс.

---

Казусът Adwise – В търсене на варианти за препозициониране

Мениджърите от „Нетинфо“ предоставят посоки за разрешаване на казуса пред участниците на аМВА:
Като част от тях, искаме да разгледаме мотивирани предложения от участниците на aMBA в следните посоки:

• Стратегически избор на позиция - нишово развитие или опозиция на големите платформи.
• Как да добавим повече стойност за рекламодателите ни?
• Комуникационна стратегия - можем ли да се борим с доминацията на Google и Facebook? Имат ли шанс локалните играчи да спечелят борбата на местно ниво?
• Предложение за KPIs за верифициране на успеха на стратегията.
• Подходяща организационна структура, която според може да способства за постигане на целите.

Издателство "Просвета"
„Просвета“ е най-голямото издателство за учебници, учебни помагала и методическа литература в България. Равносметка на издателството за седем десетилетия съществуване: публикувани произведения на 50 000 автори и художници; библиография, включваща около 17 000 заглавия – учебници, помагала, методическа литература, книги за наука и изкуство; общ тираж на произведените заглавия, който надхвърля 2 милиарда екземпляра.

Мисията на издателството е постоянно да подобрява качеството на продуктите, да търси иновативни подходи в създаването и издаването на учебници и помагала, да подпомага учителите в тяхната отговорна работа, да приобщава родителите към образователния процес на децата им, да въвежда високи технологии не само в издателската дейност, но и в самите учебници.

През последното десетилетие Издателство „Просвета“ е изправено пред редица предизвикателства, едно от които е масовото и необратимо навлизане на културата на „учене с електронно устройство“. В отговор на тази технологична тенденция преди четири години, „Просвета“ се фокусира както върху електронизиране на продукцията си, използвайки иновативни технологии за съчетаване на съдържание и мултимедийни технологии, така и върху създаването на концептуално нови средства и учебно съдържание на основата на модерни информационни и комуникационни технологии.

---

Казусът Просвета - Дилемата на „двата бизнес модела под една шапка“

Към днешна дата мениджърите на „Просвета“ си задават фундаментални въпроси, свързани с „двата бизнес модела под една шапка“ – традиционния издателски бизнес на „Просвета“ и иновативния бизнес, свързан с агресивно навлизане (и по-скоро създаване) на пазара на електронни учебни продукти, интерактивни учебни пособия, учебно-технически средства, видео, аудио и софтуерни образователни програми и учебници.

Участниците на аМВА ще трябва да анализират сценарии за пазарното позициониране и бъдещото развитие на „Просвета“; ефективното „съжителстване“ – синергии и конфликти – на двата бизнес модела в една силно законово регулирана среда; въвеждане и управление на промяната; предизвикателствата, свързани с организацията, културата и управлението на екипи.

Основният въпрос е: Как „Просвета“ да продава електронните си учебни продукти на все още, на практика несъществуващ по ред причини пазар?

УниКредит Булбанк
УниКредит Булбанк е част от водеща европейска финансова група и банка номер едно в България, с която се работи лесно, чийто служители дават конкретни решения и носят реални ползи в отговор на предизвикателствата и възможностите, пред които са изправени клиентите в истинския живот днес.

УниКредит Булбанк е номер едно на пазара в корпоративното, инвестиционно и частно банкиране и е сред основните банки в банкирането за граждани и домакинства. Индивидуалните клиенти и малките и средни фирми могат да избират между подходящи за нуждите им влогове и депозити, да се възползват от кредити, кредитни и дебитни карти, онлайн банкиране, мобилно банкиране, разплащателни сметки, инвестиционни и застрахователни продукти. Широка гама от продукти и услуги се предлагат на корпоративните клиенти и техните служители. Банката е номер едно по кредити за фирми – 7,15 млрд. лева и по депозити на фирми – 5,06 млрд. лева. УниКредит Булбанк има най-високия възможен рейтинг от Стандарт енд Пуърс в България, като компанията счита банката за стратегически важно дружество за групата. Агенцията е потвърдила, че стабилната перспектива отразява факта, че финансовият профил на банката ще се запази през следващите две години.

УниКредит Булбанк е една от най-добрите банки на пазара по оперативна ефективност и финансова стабилност. Възвращаемостта на активите е 1,9%, възвращаемостта на капитала е 11,9%, а съотношението разходи/приходи е 36,7%. Общата капиталова адекватност на банката е много висока: 21,7%, значително над минималните изисквания от 12% на централната банка.

Компаниите на УниКредит в България предлагат пълна гама от финансови продукти и услуги – УниКредит Лизинг е водеща лизингова компания, УниКредит Факторинг е пазарен лидер във факторинга, а УниКредит Консюмър файненсинг е сред лидерите в потребителското кредитиране.

---

Казусът УниКредит Булбанк" - “Подход на работа с корпоративните клиенти”

В условията на постоянно променяща се пазарна среда и бързо навлизане на технологиите в банкирането, мениджмънтът на УниКредит Булбанк иска да обърне внимание на човешкия фактор в обслужването на клиентите си и нивото на качество, което им предоставя. Казусът на УниКредит Булбанк е с фокус върху корпоративните клиенти на банката. Основно предизвикателство на банката е да отговори на високите им и разнообразни очаквания, като им предоставя индивидуализирани решения и същевременно осигурява уникален подход на работа с тях – подход, който значимо да откроявa банката на пазара.

Казусо-носителите от УниКредит Булбанк ще очакват от участните в аМВА да проучат и анализират настоящите практики на банката и другите пазарни играчи, да анализират нуждите на целевите сегменти и да предложат план за създаване и въвеждане на нови стандарти за обслужване на корпоративните клиенти. За решението на казуса следва да се приложи холистичен подход – трябва да се обхванат всички области, свързани с успешното въвеждане и управление на промяната – от стратегия и позициониране, през маркетинг, продажби, управление на екипи до следене и контрол на резултатите.

Пекарна ХлеБар
Основната дейност на компанията е производство и продажба на занаятчийски хляб, домашни баници, сандвичи, отлични еспресо напитки и продажба на локални хранителни продукти и био продукти. Организация на кетъринг и доставки на едро на външни клиенти.

Хлебар е бутикова пекарна за занаятчийски печива и продажба на локални хранителни и био продукти. Хлебар стартира своята дейност преди около четири години, но неговите основатели са предприемачи в областта на гастрономическия бизнес от над 12 години.

През 2013 година е открита концептуална пекарна Хлебар на ул. Оборище. Обектът набира скорост много бързо и запълва капацитета си. Хлебар за кратко достигна прага на производствения си капацитет. В момента има два обекта, които работят устойчиво със стабилен годишен ръст.

В тази малка структура, която сме в момента, лесно наблюдаваме всички процеси, имаме ежедневен, директен контакт с клиентите и служителите, бързо и ефективно решаваме възникнали усложнения. Но производственият ни капацитет е изчерпан, трудно внедряваме нови продукти поради липса на мощности. Искаме да запазим семейния, личен облик на компанията, високата финансова ефективност, доверието на клиентите, простата структура, личното свободно време. В същото време е неизбежно откриването на нови производствени мощности, развиването на нови продукти, печеленето на нови съмишленици.

---

Казусът "ХлеБар" - “Управление на растежа”

Растеж, стабилност или двете заедно? Проблемът, който стои пред компанията сега е как да расте?

Опитът и предприемаческият нюх на основателите на Хлебар твърде бързо показва, че те са напипали формулата на успеха: хъс за различно позициониране, автентичен продукт направен с любов и нарастващо търсене на качествените занаятчийски продукти.

Но бързият успех води до ключови за основателите въпроси:

• Как да управляваме растежа?
• Дали да останем малки, ефективни, стабилни и задружни като малък екип или да поемем пътя към разрастване? Кога и как?
• Растеж, стабилност или и двете заедно? Как може да го постигнем?
• Какво ще коства разстежа на компанията – организация, мениджмънт подход, култура, екипи и управление на промяната?

Fashion Days Shopping
Всеки ден вдъхновяваме клиентите си да открият съвършения отговор на въпроса „Какво да облека днес?” или с други думи „Кой да бъда днес?”. Правим го по Fashion Days начин – като предоставяме огромен избор от над 500 000 продукта и над 1000 марки, включващи дамски, мъжки и детски облекла, обувки, аксесоари и спортни стоки и като към всичко това винаги добавяме голяма доза вдъхновение. Това ни прави модна дестинация номер едно в Централна и Източна Европа с огромно разнообразие от оригинални продукти, поръчани директно от модните марки, сред които са Calvin Klein, Michael Kors, Armani, United Colors of Benetton, Nike, Adidas, Converse, Desigual, Vero Moda, Guess, Geox и други, при това на много атрактивни цени.

Създадена в Швейцария през 2009 г., компанията се разрасна динамично и успешно навлезе на пазарите на седем европейски страни: България, Полша, Румъния, Словакия и Словения, Унгария и Чехия. От 2011 г. Fashion Days е част от глобалната дигитална и медийна група Naspers, което позволява развитието на още иновативни идеи в полза на клиентите. Със своите над 6 милиона потребители и над 1.5 милиона фенове във Facebook, компанията се утвърждава като сърцето на модната общност в региона, превръщайки онлайн пазаруването в напълно ново изживяване.

---

Казусът “Fashion Days”

Fashion Days: от бързо разрастване към фокус на вътрешната организация и рентабилност на компанията.

Как промяната в бизнес модела променя представата и отношението на крайния потребител? Стратегия за устойчиви връзки с клиента за запазване и повишаване на продажбите.

Решаването на казуса изисква запознаването със същността и практиките на електронната търговия като категория; разглеждането на компанията - история, предмет и структура; пазарната среда, в която съществува; разпознаване и анализ на потребителите с разбиране за техните навици и специфичен профил; запознаване с конкурентни организации в бранша; идентифициране на потенциални заплахи и т.н. Анализът на бизнес модела трябва да застане в основата на осмислянето на механизмите и резултатите от неговата промяна в перспективата на служителите, компанията, клиентите и в крайна сметка по отношение на рентабилността на Fashion Days. 

Темата на казуса дава възможност на участниците в alternative MBA да натрупат практични познания относно различни бизнес перспективи и практики с помощта на комплексен и многоспектърен анализ.

---

Защо този казус е важен за нас?

Изменението в структурата на бизнеса води до промяна до формата, в който крайният продукт достига до нашата публика. За нас е важно да изследваме как тази промяна стои в очите на нашия потребител, как и дали трябва да бъде комуникирана, какви са резултатите от процеса? От друга страна новата реалност налага да се преосмислят досегашните канали, благодарение на които клиентите на Fashion Days се превръщат в наши дългосрочни партньори и почитатели на бранда. За да осигурим устойчивост на компанията чрез разширяване на пазарния дял, е ключово да изолираме такива практики, дейности и стратегия, които ще ни позволят да запазим и задълбочим лоялността на нашите клиенти.

Колев и Колев
Основна дейност на компанията е производство и продажба на детски обувки под марката „ Колев и Колев”. От създаването си през 1996 година до момента, сме помогнали на хиляди български родители да направят най-добрия избор на обувки за своите деца. Инвестирали сме своите знания и умения в разработването на сезонни колекции, в  собствени производствени фабрики и верига от монобранд магазини. Продуктите с марка КК са символ на високо качество, модерен дизайн и изключително голямо разнообразие от предложения за деца на възраст от 0 до 12 години. Натрупаният опит в производството и продажбата на детски обувки ни дава увереност да разработваме иновативни продукти, да търсим нетрадиционни решения и да предлагаме на българските потребители конкурентни артикули. Ние вярваме, че няма нищо по-важно от здравето на нашите деца и затова обувките, които произвеждаме са изцяло съобразени с анатомията и развитието на детските стъпала.

Освен традиционните сезонни колекции на марката, сме се специализирали и в изработка на индивидуални чифтове обувки за деца със специфични ортопедични проблеми. Така осигуряваме възможност на децата да имат не само удобни, но и красиви обувки, които да подпомогнат рехабилитацията им.

---

Казусът “Колев и Колев”

Компанията иска да разгледа различни варианти как може да подобри значимо рентабилността си. Мениджърите на компанията не се ограничават в анализа на опциите, които ще изберат - от подобряване на ефективността и повишаване на производителността, през оптимизация на дейности, до нови продукти и пазари. Зад всяка избрана "пътека на развитие" търсим отговорите на въпроса - какви ще са промените в пазарно позициониране, ресурси, организация и резултати.

---

Защо този казус е важен за нас?

Въпреки 18-годишната ни история и доброто ни име на българския пазар ние все още не сме се превърнали в ефективна компания. Смятаме, че имаме резерви във всяко едно от звената ни. Сега е моментът да развием ресурса си! Казусът ни е – как да стане това?

Hellohungry (BG menu, Quicky, Oliviera)
Hellohungry e онлайн платформа за поръчка на храна, от една страна и от друга - инструмент за генериране на потенциални клиенти за партньорите - ресторанти и кетъринг компании. Марката под Hellohungry на българския пазар е BG Menu. Две стратегически сделки в Румъния – закупуването на Quicky и Oliviera, разширяват дейността на портала и BG Menu излиза на международния пазар под марката Hellohungry.

В стратегията за развитие на компанията приоритет са съседните пазари като водещ е румънския. Hellohungry е втората платформа за поръчка на храна в Румъния с амбициозната цел до края на годината да стане номер едно. В Македония пазарът се разработва от екип местни представители и е без конкуренция на този етап. Сърбия също е в полезрението на Hellohungry. Планът за Гърция е по-различен, защото пазарът е разработен, конкуренцията е силна и добре финансирана.

Целта на мениджърите е в рамките на две години Hellohungry да се превърне във водещ портал за поръчка на храна в Югоизточна Европа.

---

Казусът “Hellohungry”

Hellohungry има сериозни амбиции и планове за разрастване извън границите на България. Към момента, като част от тези планове, организацията е придобила компании в същия бизнес в Румъния. Мениджърите на Hellohungry биха искали опита им в навлизането на чужд пазар чрез придобиване на местен играч да им помогне в изграждането на конкретни процеси и системи за управление при навлизане и на други международни пазари. За целта Hellohungry искат да изведат и дефинират конкретни критерии, системи и подход за навлизане на чужд пазар – например - пазарен подход за опознаване и навлизане на новия пазар, избор на подходящ партньор, избор на съвместима корпоративна култура и организация, пренасяне и въвеждане на добрите практики от една компания в друга.

---

Защо този казус е важен за нас?

Компанията планира да се постига експанзия в региона чрез придобивания и сливания с други играчи на съответните пазари. Към момента компанията работи по изграждане на конкретен модел за анализ и оценка на потенциални партньори, както и на модел за въвеждане и налагане на управленските практики в дадена придобита компания. Казусът ще помогне на компанията да получи различен поглед как да подходи по-ефективно в разработването, прилагането и налагането на управленските практики извън България .

Български био-храни HARMONICA
Био България ООД е лидер на пазара на био храни в България и е специализирана в няколко области:

- дистрибуция и разнос на хранителни продукти в търговската мрежа; маркетинг и управление на няколко собствени марки; внос на био продукти за българския пазар; производство на био продукти, чрез мрежа от фермери и преработватели.

Марки, които управляваме: Harmonica - автентични био храни; Кошница - пакетирани основни продукти за готвене (варива, брашна, ядки...); Меее - козе сирене; Мууу - био млечни продукти от краве мляко; Hoellinger - австрииски сокове, соди и сиропи; Zemanka - чешки био бисквити и кракери; Sonnentor - австрииски био чаи и подправки; Authentikon - гръцки био маслини и зехтин.

За нас "повече хубаво" означава: минимална обработка, био земеделие, традиционни методи и български продукти и производители.

---

Kазусът “Хармоника”:

Harmonica е част от едно световно движение за по-осъзнато земеделие и начин на хранене, което постепенно става все по-значително и в България. Основната ни цел е да заслужим това доверие и така да се развиваме и да разширяваме ефекта от работата ни (повече био ферми и повече хора, които се хранят добре). Какви трябва да е стратегията ни за развитие на ХоРеКа канала, така че да продължим да заслужаваме доверието на клиентите ни и в същото време да увеличаваме пазара си?

Агенция за маркетингови проучвания НОЕМА

Вече сме 20 години на пазара. Натрупахме много опит в наблюдаване и описване на потребителското поведение. Сега гледаме и в следващите 20 години.

Маркетинговите изследвания са материализирано любопитство. Знаем, че потребителят става все по-противоречив, непоследователен и дори парадоксален. Искаме да обясним защо. Кое движи неговата мотивация за избор във всяка конкретна ситуация. Защо вече далеч не е достатъчно да го разглеждаме като homo oeconomicus, а – за да го разберем – трябва да го виждаме и като homo paradoxicus.
Разбира се, решаването на тази задача изисква инструментариум, който е солидно подкрепен от теория и научни открития. Приели сме това предизвикателство.

---

Kазусът “Ноема”:

Търсене на подходи (продукт/предложение/пазар/канал/партньор) за излизане на международен пазар и постигане на устойчив бизнес в контекста на глобализиране и централизиране на decision making процеса, и какво това би следвало да означава за нас и нашата организация (ресурси/дейности/партньори/разходна структура/организация/мениджмънт/стилове/култура)?

Бутикови сладоледи COPPA DELLA MAGA

Coppa della Maga е марка висококачествен сладолед, произвеждана в България, която е на пазара от юни 2013г. Продуктите са уникални не само за българския, но и за много други пазари със следните си качества: 100% натурални съставки; приготвени са с прясно мляко и сметана; вместо захар се използва полезната билка стевия; направен по италианска рецепта, сладоледът е изключително вкусен, което не винаги е факт със здравословните продукти. Въпреки всички хранителни качества и здравословни предимства, обаче, целта на марката е тя да бъде избирана от потребителите, заради вкуса, защото Coppa della Maga е най-вкусният сладолед, а не само най-полезният.
Едно от предизвикателствата, които стоят пред марката е как да завладее по-голям пазарен дял със своите висококачествени, високо позиционирани продукти на българския пазар, който е силно ценово ориентиран и доминиран от големи световни конкуренти. Фактът, че тази цел трябва да бъде постигната със силно ограничен маркетингов бюджет прави задачата още по-трудна. Но и интересна…

---

Kазусът “Coppa della Maga”:

Налагане на премиум бранд Coppa della Maga на пазара на сладолед в България. Фокусът е върху факта, че с ограничен ресурс трябва да наложим премиум бранд на фона на милиони в реклама, които се изсипват от големите играчи – “Давид срещу Голиат”.

Верига магазини BILLA

През декември 1953-та година тридесет и шест годишният пианист Карл Влашек открива във Виена своя първи парфюмериен магазин. Само на 40 кв. м площ там се предлагат маркови продукти на ниски цени.

През 1960-та година търговската верига на Карл Влашек обхваща вече 45 филиала, в който се предлагат и хранителни стоки. Една година по-късно предприятието получава името BILLA и преминава към революционната за времето си система на самообслужване.

Чрез основаното през 1990 година Евро Билла АД фирмата започва експанзия в Централна и Източна Европа. Не след дълго Билла навлиза и в България. През юли 1996 година Австрийският концерн става собственост на немската група REWE.

Магазини Билла предлагат качество и свежест на изгодна цена. Цел на компанията е максимално удобство, поради което магазините са разположени на централни и възлови места в по-големите градове. Към момента компанията разполага с 86 магазина.

---

Kазусът “Билла”:

Пазарно позициониране и стратегия за устойчиво развитие на БИЛЛА България чрез запазване и разширяване на пазарния дял на компанията.

Сладкарници НЕДЕЛЯ

Вече повече от 20 години хиляди фенове вдъхновяват Сладкарници „Неделя” да създават продукти за най-сладките мигове от живота. През годините сме се сблъсквали с множество трудности, но с упоритост и целенасоченост вървим напред по пътеката на успеха. Марката “Неделя” е символ за традиция и качество, а моделът за разпространение на нашите ценности е франчайзингът. Стремим се да привлечем опитни предприемачи, които да се присъединят към нашето голямо семейство, и с тяхна помощ да достигнем до повече сърца.

---

Kазусът “сладкарници Неделя”:

Франчайзингов бизнес модел. “Неделя” е една от малкото франчайз вериги у нас. За нас е важно да запазим баланса между делегирането на автономност на нашите управители и, същевременно, запазването на общоприетия висок стандарт за качество. Най-големите предизвикателства са намирането на подходящи кандидати, ефективната комуникация между обектите и управлението им на национално равнище.