Публикацията е част от съдържанието на бизнес симулация “Управление на организационната промяна” на HARVARD Business Publishing, провеждана в България от The Business Institute. Следващото издание започва на 25 ноември 2014 г.
“Един бизнес добре и да живее, се променя” – тази перифраза на добре позната шега е метафора на степента, в която промяната е вече част от обичайния живот на компаниите.
Повечето хора сме готови на промяна когато виждаме, че ползите от нея ще надвишат усилията (цената), която тя изисква от нас. Уравнение, което е функция от три величини, според Майкъл Биър*:
Проактивна или реактивна
Различен е подходът когато имаме спешна ситуация, която изисква промяна и когато промяната е проактивна – инициирана управленска стъпка, която има за цел стратегически резултати. По ирония, хората биват мотивирани когато намалява увереността им в способностите на организацията и на тях самите. Това им дава енергия да направят извънредното усилия на промяната.
В този смисъл, без усещане за спешност, мобилизирането на хората да приемат нови ценности, нагласи и поведение, е невъзможно. Създаването на нужното ниво на неудовлетвореност и енергия е присъщо за критични ситуации на спешна промяна – реакция на криза.
Но когато променяме проактивно, за да избегнем отрано кризисни ситуации, задача е трудна. За да “размразим” организацията и да я “приведем в движение” към промяната, е нужно “агентът на промяната” да ангажира критична маса хора, които да приемат визията за промяна и да бъдат убедени, че тя си заслужава усилията. Това е, може би, най-трудната стъпка за агента на промяната.
Визия на бъдещето
В ситуация на спешна, кризисна промяна за всички е сравнително лесно да си представят какъв е желаният резултат. В случая с планираните, стратегически промени, за мениджмънта (агент на промяната) е критично важно да създаде представа за “по-доброто утре”.
Развиването и комуникирането на визията за резултата от промяната:
Тази визия следа да съдържа новите ценности, нагласи и поведения, които ще се очакват от хората, както и описание на новия начин на функциониране на организацията.
Агентите на промяната
Как да бъде управлявана промяната зависи в голяма степен от агентите, които са нейни двигатели – тяхната сила на влияние и ниво на доверие. Силата на влияние касае способността на агентите да променят ценности, нагласи и поведение у другите. Какви са източниците на такова влияние? Формалната власт, разбира се, но и нивото на експертност, достъп до знание и информация, изградените контакти и взаимоотношения вътре и извън организацията. За агента на промяната е важно да оцени с каква сила разполага, за да влие за постигане на промяната.
Силата, обаче, не е самодостатъчна за успех – нужно е и доверие. То е следствие от възприятията на хората дали агентът желае правилното нещо и дали е компетентен да направи правилните стъпки до целта. Радикалните промени изискват високо ниво на доверие (например прояма на бонусна схема или въвеждане на системи там, където всичко е било “в нечия глава”).
Податливост на промяна
За да постигнат резултат, агентите на промяната трябва да са наясно кой от екипа би бил по-възприемчив и кой очаква да бъде в опозиция. Тази информация е критична – агентът има нужда от свои “адвокати”. Никой не е способен да направи промяна в организацията сам, дори и да е на върха й!
Възприемчивността на хората към промяна е функция на три фактора:
Хората, които са най-недоволни от настоящата ситуация и имат най-положителмо възприятие за ползите от промяната.
Колегите и приятелите влияят на готовността на хората за промяна – ние сме социални животни и агентите трябва да имат предвид това. Ако привлече един “адвокат” за каузата, агентът ще повиши положителното отношение на свързаните в мрежата от контакти други хора. Както и обратното, ако загуби доверие.
Затова агентите на промяната, подобно на маркетинг професионалисти, трябва да изучат добре какво е възприятието на своя “таргет” за промяната и да “картографира” тяхната мрежа от контакти и влияние.
А на практика
Теоретичната сруктура помага за това да осъзнаем спецификите на ситуацията и целите, за да имаме по-ясен и резултатен подход. И все пак, “На практика не е като на книга”, а управлението на промяната обичайно носи значим риск за организацията.
Как, тогава, се учим да управляваме промени?
С риск “на живо”? Когато се наложи, просто трябва.
Но ако имаме избор, нека подходим като пилотите – в “тренажор”, наречен бизнес симулация. Тя създава редица реалистични ситуации, в които трябва да действаме. Имаме “опората” на теорията и липсата на риск “в симулатора”. Както и подкрепата на фасилитатора – за да сме сигурни, че сме достигнали до всички практични изводи и градим удачните умения.
* Beer and Nohria, “Cracking the code of change.” Harvard Business Review (May–June 2000)
The Business Institute е катализатор на бизнес умения. Организира отворени обучения под формата на работилници, майсторски класове, бизнес програми в областите: мениджмънт, финанси, маркетинг, продажби, предприемачество и иновации. Предоставя трейнинг решения по поръчка и мениджмънт консултантски услуги.
С обучение чрез преживяване предизвикваме потенциала на участниците за високи професионални скокове и инициативи за позитивна промяна, бизнес и личностно израстване, повишаване на ефективността, иновиране.
Форматът на работилниците на Института включва работа по конкретни реални казуси на участниците и клиентите, холистична перспектива при решавнето им, дискусии с изявени практици гост-говорители. Формата на обученията е присъствена, онлайн, blended learning.
The Business Institute използва и адаптира за българския пазар методологии на Stanford University, Cornell University, Harvard University, Business Model Generation и др. Институтът партнира и с висши учебни заведения като създава с тях общи програми.
Екипът от фасилитатори на The Business Institute е изграден от практици с опит – мениджъри, предприемачи и експерти, сертифицирани в различни съвременни трейнинг подходи.