“Нямаме ясна видимост!” Толкова често чуваме това от март насам от мениджъри на всички нива в организациите. Така е, нямаме, освен това икономическият спад вече е ясно очертан. Въпросът е не дали, а колко сериозен и за колко време ще бъде той.
Как да си представим бъдещето на бизнеса, за да насочим действията на екипите си адекватно?
Опитът от предишни кризи показва, че бизнесът има нужда от въображение, за да премине през периода на спад и да генерира растеж. Мартин Рийвс и Джак Фулър заявиха и аргументираха това на 10 април 2020 в Harvard Business Review.
Стратегическо въображение
В бизнеса става дума за стратегическо въображение. За него говорят изобретателите на LEGO® SERIOUS PLAY® Йохан Рос и Виктор Барт в своя статия от 1999 г. То е нужно, когато организацията има за цел да начертае своето едновременно желано и възможно бъдеще, и то така, че да създаде пазарно предимство и да се отличи ясно от конкуренцията. Обичайно, това е процесът на стратегическо планиране, а в ситуации на спад, криза или несигурност – начертаване на посока и план за действие за преодоляване на предизвикателствата и растеж след това.
Стратегическото въображение изключително рядко е способност на един човек. По-често се постига в екип, тъй като се получава при взаимодействие на трите основни типа въображение. Обичайно, хората има един водещ основен тип въображение, може да имат и подкрепящ.
“Стратегическо въображение = екип”
Описателно въображение
Първият основен тип въображение – описателното – е способността да виждаме възможностите в настоящата реалност. За да стигнем до там, чрез oписателното въображение структурираме многомерната среда, в която действа бизнесът, като извеждаме от нея:
- Повтарящи се поведения (на клиенти, конкуренти, доставчици)
- Обичайни процеси в средата, в която работи бизнесът
- Взаимозависимости, невидими с “просто око”
С други думи, от голям обем данни, факти и информация, този тип въображение успява да създаде структура, която показва заплахи и възможности за бизнеса, които дават посоки за неговото развитие.
Нашето описанително въображение може да бъде стимулирано, например, от добре познатите класически инструменти за стратегически анализ и планиране:
- STEEPLE анализ
- Сектор анализ (Анализ на 5-те сили в сектора) на М. Портър
- Канава на бизнес модела
- Верига на стойността
- Аналитични матрици
И какво от това?
Целта е да видим възможности в настоящата среда, като я погледнем по нов начин, под нов ъгъл. Да видим това, което може да остане невидимо за конкуренти и заместители, и може да ни даде пазарно предимство.
За хора като Ричард Брансън често се казва, че виждат пазарни възможности, които другите подминават. Това е резултат от силно описателно въображение.
Къде е клопката? Накратко казано, “Парализа от анализа” – трябва да внимаваме да не прекалим с дозата анализиране и търсене на отговор на следващ и следващ след него въпрос, вместо да пристъпим към формулиране на варианти на стратегия, цели, план, които да задвижат с нова сила развитието на бизнеса.
За да не се изпадне в този омагьосан кръг на анализиране, е важна и подкрепата от хора с други типове въображение. Както казахме в началото, стратегическото въображение е екипна работа. Нужни са екипни играчи с различен тип въображение, за да генерират жизнеспособен план за действие за организацията в среда на несигурност.
Очаквайте в следващ епизод от поредицата статии “Въображение в бизнеса” повече детайли за другите два типа въображение. Ще представим и въображението като екипен актив и как да го стимулираме.
Вижте статията „Въображението в бизнеса – част I“, където представихме защо говорим за въображение в бизнеса. Предстои да разгледаме и останалите два вида въображение – творческо и провокативно въображение. Очаквайте скоро!
